2017年11月9日 星期四

好事自此始?

文。公孫策
檢察總長被起訴,特偵組的存廢爭議再起,主張廢掉的一方認為「權力太大,一人獨攬,無以制衡」;反對廢掉的一方質疑「以後大案誰來辦」。兩方都有理,的確不好下「全有/全無」的決定,而歷史上有一個絕佳例子。

漢武帝時,有一位丞相公孫賀。公孫賀的老婆是皇后衛子夫的姊姊,他本人隨大將軍衛青(皇后的弟弟)出征匈奴,因戰功而封侯,更官至丞相,兒子公孫敬聲亦官至太僕。

公孫敬聲違法挪用軍費,下廷尉受審。當時關中地區有一位大俠朱安世,交結高官豪門,漢武帝下令逮捕他,居然抓不到。於是公孫賀向武帝請求「以逮捕朱安世,贖敬聲之罪」,武帝同意了。

公孫賀透過關係,表示想與朱安世見面,朱安世一出面,即刻遭逮捕。下獄之後,知道是丞相為了贖兒子的罪,而耍詐逮他,大笑說:「丞相這下子禍延全族了。我知道的內幕,用盡南山之竹也寫不完。」於是上書爆料:公孫敬聲與陽石公主私通,還用巫蠱、人偶詛咒皇室。

這個案子牽涉到皇室、皇后、外戚、丞相,還有民間大俠、京師巨賈,武帝認為御史大夫辦不了,於是設置一個司隸校尉來辦案。

從此,司隸校尉成為超級職務 ,手下有一支一千二百人的治安部隊,轄區包括京師七郡(相當於今天大台北加桃園、基隆),管官吏、也管豪強,到後來,連太后都被他彈劾。

司隸校尉權任太重,公卿貴戚都「敬憚之」,難免專橫。於是又在丞相府之下,設一個「丞相司直」,可以彈劾司隸校尉。西漢名相翟方進任司直時,就先後彈劾兩名司隸校尉,一貶官、一去職。

這一段歷史,給我們好幾個面向的啟發:

一是即使對付實在有罪者,也不宜用詐。特偵組的前身是「查緝黑金行動中心」,查黑金用監聽誰曰不可?但單位升格、權任更重之後,難免肆意而不節制。這一次辦「王柯關說」,乃至後來的政治操作,足為檢察官、總長,乃至總統之戒。

二是,黑金合體、勾結當朝是政治大忌,此所以漢武帝同意公孫賀,以捕朱安世贖公孫敬聲之罪——黑金與貪污孰罪較重(想想朱安世說「丞相死定了」)?那個案件後來演發「巫蠱之禍」,差點動搖國本,可是漢武帝把定原則,進行到底,因為黑金危害國本更重。

三是,成立一個新單位辦大案,又成立一個更新的單位以制衡,絕對不是好辦法,卻又是不得不的辦法。此番地檢署檢察官起訴檢察總長,是「正常體制」的作為,應屬好事一樁。但願整個事件的「好事」,都能自此開始。
【2013-11-11/商業周刊/1356期】

別再吃豆腐了──替馬把脈之一

文。公孫策
「馬政府病入膏肓,沒救了啦!」一位朋友以如此直接的措辭對我傾訴他的焦慮。他這種焦慮事實上普遍存在,因為若果真「沒救」,那還有兩年八個半月,要怎麼辦?

於是我興起「為馬把脈」的念頭。仔細爬梳這一年多來,馬英九的支持度節節下降過程中的大小事件,令我不解的是:馬英九沒有「變壞」呀,支持度卻為什麼如此「滑坍」?

對照組是阿扁,之前阿扁是被發現他「變得那麼壞」,於是跌到谷底。但馬英九不是。

讓馬英九在二○○八年得到七百六十五萬票的三個主要「能源」:期待兩岸和平、期待政風清廉、期待經濟好轉。其中,第三項是最令人失望的部分,但第一項的長足進展彌補了失分,讓他在二○一二年以領先八十萬票過關。

可是在那之後,卻一路滑坡到現在。我個人認為,居於關鍵影響的一件事,就是林益世貪瀆案,乃至後來陸續發生的大小貪瀆案件,使得前述「第二項」支持能量快速消失。

馬英九仍然是清廉的,他也一直說要加強肅貪,可是他的政府卻不清廉,那是怎麼回事?

明太祖朱元璋對貪官污吏是最嚴厲的,所謂「剝皮揎草」就是他對付貪官(白銀六十兩以上)的酷刑。而他本人為了保持儉樸本色,以做為百官的示範,訂下規則:御膳一定要有豆腐一味,早晚都要食用。

然而有一天,朱元璋赫然發現,尚膳(官名)報銷的費用中,豆腐的單價竟多達「若干金」!他非常詫異,問左右;「豆腐怎麼漲價那麼多!」

當然,豆腐沒有漲價,而是官員的膽子變大了,連皇帝指定要吃的豆腐都敢以天價報銷。

古今的道理其實沒兩樣:朱元璋以為「皇帝吃豆腐」已經足夠引領風氣了,馬英九也以為他的儉樸作風足以引領政風。但是他們都錯估了人性,乃至每次又有貪瀆案發生,馬總統就要說一次「本勿枉勿縱原則,徹底查辦」,這話聽得多了,感覺就如俗話所說的「吃豆腐」—毫無實質意義。

當人民認為,總統講話都是「吃豆腐」以後,類似「這件事管定了」的話,也覺得是吃豆腐,於是就沒人當總統一回事了。

之前陳冲出任閣揆時,我曾以唐朝中葉理財宰相劉晏相許。劉晏能在那個朝廷積弱的年代,主掌財政度支三十年,並維持住大唐帝國的門面,當然政策措施是有效的。而支持他的政策措施總能有效,是他要求各道(州縣之上的行政層級)每旬月呈報當地的氣候及農作種植、收成情況;於是他能掌握實情,做出正確決策。

是的,馬政府最該做的事情,是掌握社會的實情與變化—─做實事,別再「吃豆腐」了。
【2013-09-09/商業周刊/1346期】

都是咱們選出來的

文。公孫策
看到一則新聞:「美債危機,怪開國者?」內容是說,美國國會一方面批准了政府預算,卻又不讓政府借錢來落實預算,只因開國者制定的美國憲法,授予國會獨一無二的立法(預算)權,又給了它掐住政府荷包的權力。國會通過了預算,要求總統執行,卻又不撥款,讓它關門。如此設計,要「歸功」於開國先賢?

歐巴馬因此陷入困境,也因此對眾院議長貝納開火。有趣的是,馬英九也正陷入類似困境,因而對立法院長王金平開戰。二馬的差別是,歐巴馬還沒敗,而馬英九目前潰不成軍。但本文重點在於,真的要怪制度嗎?

基本上,我們多數人都肯定民主制度,也肯定制度比人重要。可是我們都忘了,制度不應該是死的,不應該是鐵板一塊;制度若不能與時俱進,必致流弊叢生。

明朝的崇禎皇帝,被拿來比過阿扁,也拿來比馬英九。崇禎是好皇帝,還是不好?且看一件事情:

當時大明王朝面對內憂(農民起義)與外患(後金,後來的清)。洪承疇被俘後,軍事上對外患已無戰力,兵部尚書陳新甲與大學士(宰相)謝升乃主張議和,「安內先於攘外」。

這其實是大明王朝當時的上上之計,可是最終不成。不成的原因很多,首先是崇禎自己不想負最終責任,所以問內閣意見,內閣大學士們或模稜兩可,或不置可否,只有謝升主張議和。崇禎後來口頭允許陳新甲「便宜行事」,又提醒他「外頭並不知道」,意思是要他保密。

問題在於,只有皇帝授權保得了密,講和行動可保不了密。於是,言路譁然,最終謝升下台,陳新甲被斬。

重點來了,明朝的政府制度中,有一批「給事中」,官位不高,卻可以對詔諭表示反對。這個制度的原始設計真是好極了,可是兩百年不改,一方面形成派系黨爭,一方面小人譁眾取寵。前述「壞了大事」的過程,就是兩者合一的結果。

要講中國的入仕制度,被認為最不好的是魏晉「九品中正」制。但那在最初卻是一大興革,在亂世中有了取士之制,既從眾,又從賢。只是後來「賢人而實不賢,中正而實不中正」,因而曹操以之得天下,後來的兩晉、南北朝卻以之一塌糊塗。

這一回的風波,大家看了莫不搖頭。可是,總統是人民選出來的,立委(包括王、柯)也是人民選出來的,憲法是人民間接制定的,五權之間的關係是民意核可的。出了問題、出現危機,其實是好事,趁此沒有「外患」之時,趕快做一番大修改吧——但解散國會算不上大修改,那還是在「待改」的範圍內。
【2013-10-14/商業周刊/1351期】

有沒有「班勇」啊?

文。公孫策
食品安全的窟窿越挖越大,社會的恐慌也有增無減,每個人心裡都還有一個最深層的擔憂:各式各樣的「壞東西」,其實早就普遍存在,而且已經存在很久,早就被我們吞下肚裡不知道多少了。

衛福部長的一句話,正中要點:「人心險惡很難避免。」這話對是對,可是誰該、誰能幫善良老百姓來對付險惡的人呢?

當然這是政府的責任。但為什麼官員總還是想淡化事態呢?

一位立委的質詢正足說明,他問部長:「你能不能保證以後不再發生食安問題?」

對照前面部長的話,誰能保證「人心不險惡」?可是部長卻又為何支吾不正面回答?

東漢中期,國力大不如前,北匈奴勢力復盛,再度進入西域。親漢的鄯善國王向漢朝求援,可是東漢朝廷大臣都主張關閉玉門關,放棄西域。

臨朝主政的鄧太后,召來班超的兒子班勇,徵詢他的意見。班勇建議小量、重點駐軍,組織西域諸國力量,對付北匈奴—也就是從前班超的做法。

大臣們詰難班勇:「班將軍,你能保證(採用你的方略)北匈奴不再侵犯邊塞嗎?」班勇說:「天下各郡都設守、尉,就是為了禁捕盜賊。如果守、尉能保證盜賊不再竊、劫,我也敢以腰斬保證北匈奴不再侵犯邊塞……。」

班勇這番話的後面,是重申他的方略,不贅述。重點在於,班勇敢在朝廷上講出這麼簡單的真理,讓大臣們無言以對。

我們今天的問題,有兩個面向:一面是立法委員其實提不出解決問題的辦法,卻很會要求官員「道歉、負責、下台」,官員戀棧權位,又不能理直氣壯,只好淡化事態,否則就只能下台;另一面是大官們的心態,不是「班勇式」的,而是前述故事中的「朝廷大臣式」的—關閉玉門關,就沒事了嗎?匈奴就不來了嗎?

鄧太后當時採納了班勇所提建議的「半套」,結果當然不行。因此漢安帝親政之後,任命班勇為西域長史(相當都護府參謀長),率領五百人,出關駐屯柳中(今吐魯番附近)。班勇帶了五百人出塞,遊說鄯善、龜茲、姑墨、溫宿等國。聯軍進逼車師,擊敗北匈奴援軍,車師歸附。於是,西域重新靠向漢朝,斷匈奴右臂,河西、關中的壓力隨之減輕。

匈奴並不因此而遠遁,一有機會就會侵擾邊塞—人心險惡也一樣,只能用方法壓制,讓它「稍戢」就不錯了。問題是,今天的台灣有沒有「班勇」?即使有,能不能讓他放手做?只有一點確定:得過且過和要別人負責的「大臣」不少。
【2013-11-04/商業周刊/1354期】

來龍笑去脈

文。公孫策
在報章的論壇版上,看到學者提出:電子發票是打開食安大門的一把鑰匙。

太棒了!為什麼官員、立委不此之圖呢?縱使之前沒想到,現在有學者提出了,就該盡快立法,並建立嚴謹的制度。

我不是專家,但是以我的水準,已經可以想到:電子發票可以追溯到自始以來每一筆交易,惡質廠商一旦事發,必須「全賠」,自有其嚇阻作用;而每一件食品的二維條碼,其實可以容納足夠多的產品資訊,包括成分及原料履歷,乃至上游供應廠商,而利用雲端資料庫,消費者甚至可以即時了解所有添加物的好作用、壞作用—4G就可以實現這個。如此則胖達人、混充米、摻假油事件以後都不會發生,若再發生而消費者自己不察,就莫怪他人。同時,家住帝寶、辦公在一○一大樓的富豪也會愛惜羽毛,因為科技進步,所有商品都「纖毫畢露」。

平心而論,這幾次事件過程中,媒體居功甚偉,卻不無追殺過度之嫌。媒體被稱為無冕王,跟孔子被史家稱為「素王」是同一意思:孔子作春秋,而亂臣賊子懼;媒體將事實公諸大眾,同樣令亂臣賊子懼。

然而,春秋亦不免追殺過度,舉兩個《左傳》中的故事:

齊莊公與崔杼的妻子通姦,崔杼就發兵殺了莊公,另立景公。齊國太史記載:崔杼弒其君。崔杼殺了太史,太史的弟弟仍然記載「崔杼弒其君」,崔杼又連殺兩個太史之弟,太史的最小弟弟依然如此記載,崔杼就罷手了。

崔杼當時是大權在握的宰相,為什麼不換一個太史?原來,當時的各國太史,是周王派的,到各國翔實記載所有事情。

易言之,中國周朝時就有一個優良制度:史官獨立於政治權力之外,以翔實記載為唯一標準。

另一個故事發生在晉國。晉靈公無道,正卿(執政)趙盾強力進諫,靈公火大要殺趙盾,但刺客下不了手,伏兵中又有義士助趙盾逃走。趙盾的族人趙穿發兵殺了靈公,趙盾回來,晉國太史董狐記載:趙盾弒其君。趙盾喊冤,說不是他殺的,但董狐說:「你身為正卿,逃走了回來,卻不討伐弒君之賊,弒君者不是你,是誰?」

董狐就是追殺過甚了,但文天祥〈正氣歌〉仍將兩人並列「在齊太史簡,在晉董狐筆」。就今天的標準來看,文天祥的評論實不合時宜,但是時代不是靜止的,各個時代的標準也必須調整。

只有核心價值不能改變,那就是據實記載,但是標準必須與時俱進。若科技進步了,處理問題的能力不進步,就成了「來龍」笑「去脈」,反被古人譏笑!
【2013-11-18/商業周刊/1357期】

三個要命政策趕快改

文。公孫策
馬英九當初提出的政策主張應該都是人民認同的,否則他長得再帥也不會拿到七百六十五萬票,且二○一二年也不會過關。可是現在卻搞得一塌糊塗,被罵到臭頭,究其原因,有一個共通點:不是配好了套才出檯。

包括油電漲價、奢侈稅、證所稅等都有這個問題,而我認為最嚴重的兩個,都是大選政見,可是現在卻都「要命」——如果不能改弦更張,真的會「亡國」!

第一個是募兵制。這個政見當然受歡迎,男生可以不服兵役,誰會反對?可是從來沒有人想過,募不到兵怎麼辦?所以不是募兵制的政策出發點不好,而是配套沒完成,甚至沒考慮清楚就推出。

國家兵力不足,當然是危險的事情。而若國軍「撿到籃子就是菜」,還有一個危險:「有錢出錢、有人出人」。也就是萬一「黑金合體」,有計畫的將小弟送去當兵,另有人提供薪餉以外的安家津貼⋯⋯。就當我危言聳聽吧!十年內國家就是「他」的了。

第二個要命政策是十二年國教。這也是大選政見,也是多數人支持的政見——公費念高中,誰會反對?可是配套一塌糊塗,只想著趕快推行「德政」,卻可以說幾乎沒有任何相關配合的改革。這個危機是:丟掉了國家教育政策的總體目標。實施十二年國教而不對大學教育、技職教育,乃至師資、就業環境做全面規畫變革,這哪還是因材施教呢?一國的青少年不分上智、下愚,全部「一鍋炒」——不會立即亡國,可是久了就會。

還有一個雖非大選政見,但卻同樣會「要命」的是「外勞與本勞同酬」。當前台灣的最大不穩定因素是就業問題,包括薪資加不上去的問題。可是每次調整基本工資,都要「本外勞一體適用」,這樣就永遠加不上去。國人平均薪資不上升,消費能力就難以上升,經濟怎麼會好?而外勞薪資問題不納入經濟政策考量,仍然是「不配套」。

問題怎麼解決?就是主政者要有全盤考量的能力,如唐朝的杜如晦。

貞觀之治就靠兩位名宰相:房玄齡與杜如晦。每次唐太宗與房玄齡策畫一件事,難以決定時,房玄齡就會說:「這件事非杜如晦無法決定。」然後召杜如晦來參與討論,而最後總是採用杜如晦的計畫。

以唐太宗的英明決斷,難道會讓杜如晦來「拍板定案」嗎?當然不是。而是杜如晦的分析能力與通盤考量能力超強,經過他的籌畫,政策施行起來就順利,不生枝節。易言之,就是配套完整啦!馬政府用了一堆博士,在學校還都稱得上名師,但放眼政府,卻缺一個「杜如晦」。
【2013-09-23/商業周刊/1348期】

贏一把

文。公孫策
今年的經濟成長率能不能「保二」?彭淮南說,關鍵在出口,兩岸服務貿易協議要盡快過關。

服貿協議之所以卡在立法院,真正的原因恐怕就在這裡:讓經濟成長率不能保二。

坦白說,馬政府老是要用數字來證明「台灣還好」,人民非但沒Fu,甚且反感。因為,成長的成果並不能及於大眾。可是民進黨不察,反而跟馬政府在數字上「作戰」,乃至擱置了服貿協議。

服貿協議對台灣好,還是不好?相信有識之士多半會認同是「好」的那一邊。可是在野黨很努力的說「不好」,仍能得到相當的支持,則問題不在於個別政策,而在於台灣人民對大陸的複雜心情。

有道是「六十年風水輪流轉,三十年河東,三十年河西」。台灣對大陸開放的初期,台灣人「過唐山」真的是十足優越感;可是最近這些年,台灣人有點人窮志短,反而陸客「唐山過台灣」,一個個財大氣粗。而台灣人的心情是複雜的,既要對方讓利,但自己總是有面子問題。

這種心情不得解脫,兩岸關係其實不太可能健康發展。而我提出的方案是:在有優勢的領域「贏一把」。

台灣的經濟曾經大幅領先大陸,現在則處處要依賴大陸(無論是工廠,還是市場) ,這一塊短期內不可能贏任何一把。可是台灣還是有很多地方讓大陸人民羨慕不已的,我曾以八個字概括:「選賢與能,講信修睦。」大陸客來台灣,最愛看媒體罵領導人,最佩服搭捷運排隊。甚至台灣雖然食安問題人心惶惶,大陸客仍然放心大啖夜市小吃。不是嗎?

可是咱們的領袖們(包括各個領域),卻不能在「贏一把」上面多動點腦筋、多用點力。例如男子籃球,今年已經贏了大陸「兩把」,卻不見有人提出,明年瓊斯盃可以怎樣擴大效應。事實上,男籃現在有一批好球員,又有一批新的、為數不少的球迷,有條件再造高峰才對。但是,因為沒有人肯動腦筋,體育方面的人心,卻罩在棒球隊輸大陸、兄弟隊出售的低氣壓下。

東漢光武帝劉秀在打天下時,一度被王郎追擊,走投無路。軍隊撤退到了滹沱河,探馬回報:「河上布滿碎冰,又無船隻。」追兵已近,劉秀派王霸往前親探,王霸回來宣稱:「河冰已經合凌,車馬可過。」於是大軍向河邊進發,河水果然凝結堅固,人馬只剩零星未渡,河冰復融。而劉秀軍在這個「奇蹟」之後,開始無往不利,最終統一天下。

這個故事有兩個重點,「贏一把」對士氣的振奮,可能有意想不到的奇效;但贏一把的機會可能稍縱即逝——前述故事,劉秀若稍有遲疑,就只能有一半軍隊過河了。
【2013-11-09/商業周刊/1355期】

馬非白馬

文。公孫策
馬王之間的結如何解?司法解決?黨內解決?其實那只是技術問題,且還不是本質問題,因為當事人內心其實想要解。之所以「不解」,是因為「樹欲靜而風不止」。

漢武帝即位初期,有兩位丞相都是有大功勞的外戚。一位是祖母竇太后的侄兒竇嬰,一位是母親王太后的兄弟田蚡。

起初田蚡努力拱竇嬰為丞相,竇太后逝世之後,竇嬰失去靠山,田蚡擔任丞相,竇嬰乃「默默不得志」,只有將軍灌夫仍用力「燒冷灶」。

田蚡看中了竇嬰在城南的一塊土地,派籍福去硬要,竇嬰不肯,兩人因此事而交惡。 灌夫一度居間用力撮合,但田蚡表現得很勉強。灌夫於是對田蚡不滿,有一次大鬧田蚡家的喜事,更因中間有人搬弄,而得罪了李廣、 程不識⋯⋯。最終,灌夫因罪族誅,竇嬰搶救不成而絕食,也被斬首示眾。不多久,田蚡內心不安也死了。

馬英九和王金平之間的情況,雖與竇嬰、田蚡大不相同,可是有一個相似點:有一些人努力撮合、有很多人努力撕裂,而大部分的人或冷眼旁觀、甚或「樂見其不成」,這就是前述所謂「樹欲靜而風不止」的原因。

國民黨一百多年的黨史,自辛亥革命成功以來一百零二年,可以說沒有一刻不在內鬥。蔣介石在他的著作中,談及一九二七年的寧漢分裂,說:「我到了今天還是不明白,究竟是汪兆銘(汪精衛)利用共產黨呢?還是共產黨利用汪兆銘呢?」

《列子》的寓言:楊朱的弟弟楊布有一天穿著白衣出門,被大雨淋濕,只好換穿一件黑衣回家。楊布家中的狗衝出來,對著「黑衣人」吠叫。楊布很生氣,楊朱對弟弟說:「想想,假如這隻狗出去時是白色,回來是黑色,你認得出來嗎?」

汪精衛就是「白衣出,黑衣入」的典型,早年「引刀逞一快」的熱血少年,後來到哪去了?然而,蔣介石又何嘗不是一變再變?論者以蔣氏後來的機關算盡,而指他當年與孫中山共同赴難是有所算計,固然不盡公平,但國民黨文宣後來將蔣氏描繪成一世忠誠為國,則不值一哂矣!

馬英九與王金平之間的事情,內在基本上受到國民黨的「內鬥DNA」牽引而難以自解,亦即前述 「風不止」—每次一生苗頭,黨人都會跳進去扮演一些角色。但又受到外在視「白衣出,黑衣入」為異常的思考影響,認為「一向溫良恭儉讓的馬英九豈可如此粗魯」。但是我們必須正視,人是會變的—今天的馬英九已經不是大家從前認識的馬英九了!
【2013-12-02/商業周刊/1359期】

再打一場甲午戰爭?

文。公孫策
打開二○一四年月曆,「歲次甲午」四個字刺激了我的眼睛,「甲午」兩字總是令人不快。

二○一三年對我這個四十多年前的保釣青年來說,是頗有一番興奮感的。然而,隨著北京宣布東海防空識別區、安倍晉三參拜靖國神社,仍不禁憂慮:會不會再打一場甲午戰爭?

請先別說我杞人憂天,歷史的巧合往往令人驚嘆,一八九四年發生的清、日甲午海戰,導火線是朝鮮發生內亂,而非中日直接摩擦。那一年,朝鮮發生「東學黨之亂」,但那是咱們教科書給的名稱,韓國人稱之為「東學革命」,本質上是農民反抗李氏王朝。亂局擴大,朝鮮王李熙向清帝國求援,而日本軍則主動前往「義助」,最終導致甲午戰爭,而結果之一是台灣被割讓。

今天的形勢完全不同,但完全無可對應嗎?北韓金正恩才處決了姑丈張成澤,又揚言戰爭隨時可能發生,人民吃不飽的問題絲毫未見改善,這些難道不是變數?萬一北韓「有事」向中國求援,情況會如何發展?

當然,華府、東京、北京、首爾都很努力避免戰爭,甚至平壤、莫斯科亦然。可是,安倍晉三一股勁兒向右派靠攏,相當程度刺激了中國的軍方,習近平雖然極力安撫軍方,一旦壓不住,結果又會如何?

日本當然大部分都聽美國的,但安倍去參拜靖國神社,還擺了美國一道。這件事不是等閒事,事前為什麼不跟老大哥說一聲?很顯然,安倍面臨的問題,老大哥幫不上忙,可是參拜靖國神社卻有助於舒緩壓力。易言之,安倍三箭已是強弩之末,消費稅與「特定秘密保護法」使他聲望快速下滑,只有鼓動國族主義才能撐住。隔個黃海,中國內部的國族主義也正處於高點,「唱紅打黑」對習近平的壓力雖難估計,可是一旦中、日兩國的國族主義起了衝撞?後續發展也充滿變數。

台北市的植物園裡,有一棟古建築,我從高中時就常去,當時它稱作「布政使司衙門」,最近才正名為「欽差行臺」。但事實上,清帝國的欽差一天也沒在裡頭待過──它建成於一八九四年,隔年成為「台灣民主國」的籌防局,日據時期有七位總督在此辦公,直到總督府(今總統府)建成。這個古蹟應該讓我們有所警惕:台灣的命運不要再讓人家來左右。雖然前述都是假設性命題,當政者有沒有好好想過對策?

不過,甲午年也不盡是負面記憶,一九五四年,上一個甲午年,尹仲容初膺大任,出任經濟部長,台灣經濟奇蹟起於甲午年。

(作者註:「去梯言」專欄本期是最後一次在《商業周刊》刊出,感謝讀者十七年來的支持,最感謝商周編輯同仁為我校勘資料,維持了專欄的精確性。)
【2014-01-06/商業周刊/1364期】

吃奶幫

文。公孫策
頂新TDR風波節外生枝,扯出立法院長為市長候選人募款,國民黨中央卻「不知道」的情事。單就事理來說,選舉如作戰,方面大將哪能事事請示中央?「軍費」的籌募與撥付在戰爭結束後,更從來都是無法清理的爛帳(這事在曾國藩身上就發生過,不贅述)。

然而,這個「小枝」若拿來跟尚未落幕的「國會領袖關說司法案」連起來看,乃另有一番境界——事情跟「奶水」有關。

東漢外戚干政不稀奇,但中間有一小段「奶媽干政」則是特例,那一夥人被柏楊稱之為「吃奶幫」。

東漢安帝劉祜即位過程曲折,簡單說,小皇帝的親生父母都早死,朝廷大權操在鄧太后與外戚大將軍鄧騭手中。安帝一直熬到鄧太后去世,才將鄧氏外戚「清理」掉。但接著卻是奶媽王聖與宦官江京、樊豐、王聖的女兒伯榮等在宮中弄權,貪污聚歛,更外結洛陽富豪,搜刮土地、大興土木,宅第連街接坊。

太尉楊震連番上書,指名道姓彈劾吃奶幫,可是安帝有著「奶嘴情結」,一概不理。直到有一次,楊震查到樊豐偽造皇帝詔書,事情才大條了。但是,安帝當時正巡視東方,楊震擬妥奏章,卻必須等待皇帝回京。

這時,太史奏報「星變逆行」,樊豐等將天象示警套到楊震頭上。安帝返回洛陽,尚待吉時入宮,就下令收繳太尉印信,逼得楊震自殺。

這個故事在今天來看,確實荒謬,可是在那個五行哲學解釋一切的時代,天象事關帝國安危,屬第一要務。漢安帝在東漢十幾個皇帝當中,不算差勁,卻只顧星象,不顧矯詔,原因只有一個:奶水。

楊震堪稱東漢廉吏代表人物,學問好,有「關西孔子」之稱;為官清廉,更流傳「天知地知你知我知」名言;可是知識分子的孤高卻絕非吃奶幫的對手。

對照今天,特偵組監聽到了國會總機,若係故意,那當然是司法權干預立法權,屬憲政危機,但國會領袖關說司法,難道不是憲政危機?這跟天象危及皇權,但矯詔同樣危及皇權是同一道理──而國民黨中央最近有放鬆「關說案」的跡象,同樣是由於「奶水」關係。

所謂「奶水」,指的當然是政治獻金。看看頂新TDR可以被當權派早早「圈」走,就可以明瞭箇中關係。而王金平為市長候選人向頂新募款,地方黨部知道,而中央不知道,多少也犯忌──以前大家都吃黨的奶水,如果「天無二日」,國民黨豈可有「二奶」?

情況同樣發生在民進黨,元老如林濁水等呼籲「斷奶」很久了,立院紀律委員會仍硬要將「奶嘴」塞回口中。問題在於,民進黨如今已是「天有二日」,那麼 ,掌握「奶水」來源的那位,豈不成了「小三」?
【2013-12-30/商業周刊/1363期】

2017年11月2日 星期四

新品「陣亡率」從五成降到一成

文。林育嫺
假如你擁有絕佳的歐洲時尚設計團隊,亞洲行銷團隊如何跨越地理上的距離,將消費者在地需求傳達給設計師?

德國品牌黛安芬的做法是,由台灣、新加坡兩個亞洲種子國家的行銷團隊,每年兩次彙集亞洲女性需求,做為產品開發期的第一道步驟。這套制度實施十年來,讓評估新品開發成功與否的最高指標「產銷比」,從五○%提升到九○%,也就是每一百件原本有五十件要遭特價出清的內衣,現在只剩十件。

四十年前的黛安芬一直是台灣的領導品牌,每年營業額幾乎以兩位數字成長。隨著內衣市場蓬勃發展,一九九八年左右,競爭品牌已從一個增為四十個,黛安芬銷售不僅停滯,市調結果還發現,消費者對黛安芬的品牌認知竟包括「It's not design for me(不是為我設計)」。

每年開兩次百人圓桌會議 邀集歐、亞設計師、行銷團隊參與

於是,總公司改變「歐洲設計,亞洲賣」的策略,由亞洲行銷團隊在新品上市前一年即進行市場評估。每年六月和十二月,位於香港的產品開發設計中心,召開百人圓桌會議,由來自德國、瑞士、台灣、新加坡、香港的設計師、採購經理、行銷人員參與。

台灣行銷團隊在這個跨國會議上,提出蒐集的量化資料,包括從全台四百個專櫃每週記事表、一千位業務人員的銷售經驗、每日更新的銷售成績等;質化資料則是產品經理對趨勢的觀察,包含環保、樂活等議題。

用銷售數字觀察變化趨勢 經二十次動腦會議,篩出設計點子

其中,銷售數字可協助了解東方女性身型變化。譬如,台灣以三年做為統計基期,三年前A罩杯的銷售額占總銷售額三成,現在只有八%,平均上圍尺寸增大透露:強調上半身曲線的外衣款式會越來越多。因此,內衣設計可結合外露式、或較為活潑的外顯風格,與外衣互為搭配。另一方面,下圍平均尺寸提高,則提出功能性塑褲產品的需求。

再以比基尼式內衣「Party Bra」為例,品牌經理吳玲璇觀察到,台灣無肩帶內衣一年的銷售不到總銷售額五%,八場焦點團體訪談發現,賣得差的原因是:沒有安全感、包覆集中效果差,並且,年輕女性並不介意肩帶外露。

找到問題點,再結合消費者行為偏好,將產品概念轉為:夏天有「可外露式美背設計」的內衣需求。在跨國會議上經過一番激烈討論,二○○三年終於新品上市。該產品創造了新的銷售週期,改變台灣內衣夏季銷售淡季的生態,不只亞洲熱賣,其他各國則在冬天耶誕節的派對季節熱銷,至今全球每年銷售百萬件。

每一個熱賣商品的背後,要靠行銷團隊超過二十次動腦會議拋出上百個點子,每半年篩選出三十個帶到長達一星期的圓桌會議上討論。所有的點子只有四○%會實現在設計中。

挑六十位同仁組試穿部隊 花三個月時間體驗,矯正產出誤差

進入產品設計階段到新品上市前的前置期,創意仍要經過在地考驗。這考驗從公司內部、工廠員工中隨機挑選六十位同仁組成「試穿部隊」,嚴格執行由不同工作形態、不同年紀、不同尺寸的女生試穿,維持三個月的體驗。

譬如,加強「胸型集中托高」的魔術胸罩,在亞洲一直未被接受,試穿部隊發現,原來歐洲女生內衣脊心(內衣中心位置)寬度為○‧七至一公分,多出亞洲女生○‧五公分左右,內衣形狀的提升效果只對豐滿的歐洲女性有用,亞洲女生穿起來不服貼,胸型反而下垂,魔術效果失靈。

「把沒把握變為有把握,」行銷處資深經理黃淑玫強調,試穿先鋒能矯正亞洲創意到歐洲設計的產出過程中產生的誤差,多了這道功,魔術胸罩在一九九五年上市半年銷售十八萬件,比過去最佳單品的銷售成績成長三倍。

長達一年的新產品開發,經過商品開發期,上市前置期色度、彈性、拉力等試穿、試洗的測試過程,到這裡,所有上市前測試才完成。

「行銷就像賭博,但不只靠幸運,而是要算出市場機會的成功機率,」吳玲璇解釋,產銷流程是環環相扣,但關鍵在於每一環能否緊繫消費者需求。過去,黛安芬台灣行銷團隊只能被動銷售,現在則扮演東方女性代言人的角色,主動出擊。

*要因時因地不斷更新設計
黛安芬這套制度是市場導向的產品開發過程,從設計、製造、廣告到服務,產銷流程皆來自消費者欲望。

有兩個關鍵做法:其一,透過市場研究掌握消費者資訊,通常焦點團體是必要程序,新產品切入市場時尤為重要。其二,利用行銷資訊系統(POS),至少一星期一次監測消費者偏好的改變。

這個制度的挑戰在於「過去的成功不代表將來的成功,」每個年齡層的消費者行為都是動態的,身型、喜好、所得、心態等,每幾年就會改變。當次熱銷的商品,不一定能滿足五年後的同一群人,也不一定能滿足下一批同年齡層的女性。

唯有不斷進行行銷研究,才有機會領先需求。黛安芬甚至可以再細分台灣、上海、新加坡、香港等不同亞洲地區的「在地需求」,從更細緻的偏好去調整設計、包裝訴求。

(政治大學企管所教授洪順慶口述,林育整理)
【2008-06-16/商業周刊/1073期】

製造「Wow!」的驚喜 客單價飆四成

文。吳怡萱
全台最大的連鎖髮廊曼都國際,民國九十五年營收成長率五%,比前一年下滑至少五個百分點。為了衝營收,其他業者打促銷戰提高來客量,曼都卻想得更深:要用服務品質,提升客單價。過去的曼都採軍事化訓練和考核;如今改革的關鍵,是讓照表操課的服務再升級。

為此,曼都與飯店業者亞都麗緻合作,用五星級飯店的思維,規畫一期半年的特訓,從去年一月到今年五月底,共七十三家店參與計畫,投入至少新台幣四百萬元。通過考核的三十家店也繳出漂亮成績單,半年內平均客單價漲幅達四成,達新台幣一千元;平均一家店的來客量較去年同期增加一八%、業績成長一二%。而且這三十家店,讓曼都在不景氣中逆勢突圍,民國九十六年,當同業營收下滑二至五個百分點,曼都營收成長率達一一%,比前年高出六個百分點。

挑出八個關鍵時刻 調整員工話術、服務態度

究竟,什麼是五星級服務?曼都總經理賴淑芬表示,過去員工照表操課;現在,員工除了剪得一頭好髮,還要能給顧客「驚喜」。「你給客人的(服務)遠超過他預期,讓他心裡面喊『Wow!(哇!)』就是五星級的服務,」她說著。

第一步,曼都先從原先二十四項標準流程,挑出與顧客接觸最頻繁的八個關鍵時刻,從中調整員工話術、服務態度,因為這八個時刻最會影響消費者的「感覺」。訓練時,先由專家播放神秘顧客突襲各店,並用針孔攝影機拍下消費過程,其中有個案例,就是有位同仁在服務流程中偷偷抓癢。專家提醒學員,有些舉動並不違反規定,卻會讓消費者感覺不專業、不舒服,甚至讓人感覺漫不經心。

接著,員工互相扮演服務人員與消費者,模擬店內情境。從微笑角度、儀態到語調,要員工將心比心。比如,傾聽顧客的需求時,抿嘴微笑比露齒笑正式而真誠。

等到員工有所「感覺」,專家進一步以唱歌、跳舞等遊戲方式帶入服務流程的訓練,打破曼都原先一個口令、一個動作的思維,教導員工如何在流程中發揮創意;另一方面,讓大家了解「驚喜」的價值,在於活絡氣氛,讓顧客在消費過程中感到快樂。

管理北區五家分店的店經理黃思蓉舉例,過去晨會第一句話就是「業績!業績!業績!」現在黃思蓉帶員工唱歌、跳舞,甚至舉辦店內微笑比賽,鼓勵員工保持微笑、主動自我介紹、牢記客人姓名。員工因店內氣氛轉變而士氣高昂,樂於提供點子,比如母親節時,店內一改過去迎賓時高喊「歡迎光臨!」改成語調柔和的「母親節快樂,歡迎您。」

課堂之後還有考核。曼都委由中國生產力中心,針對各店進行兩次的神秘顧客考察,攤開三大張的評核表,合計八大關鍵時刻下的KPI(關鍵績效指標),比如「遞送名片並自我介紹」、「眼神適當接觸」等,就占總分七成比例,兩次考核都要滿八十分,才算合格,未通過的店家,將處以新台幣兩萬元的罰款,並且繼續下一期的輔導。

一次製造兩個驚喜 讓客人再追加六千元的消費

更特別的是,考核表裡還有一塊「Wow!」的欄位,神秘顧客會在欄位中,記錄獲得的驚喜。通過考核的店家,事績將被總公司刊登在內部專刊,年終大會時,董事長和總經理還會親自表揚。

「Wow!」的效益,不只拉近顧客距離,還有效提升曼都業績。賴淑芬舉例,曼都永康店的助理進行吹髮作業時,親切稱呼顧客姓名,對方驚訝的說:「你居然記住我的名字!」話匣子一打開,顧客表示將車停放在某家文具店旁,擔心佔位太久,助理於是找來文具店的包裝紙袋,將客人的書放進袋中,這讓顧客在取車時,看起來曾在文具店消費,不用擔心店家臉色。

製造了「兩個驚喜」,該名客人原本是要洗髮、剪髮,竟追加消費了六千元的護髮產品,而這個小故事也被登在企業內部刊物上。

消費者賺到物超所值的感覺,曼都多賺進一些銀子,在不景氣中,扎實的服務加上預期之外的巧思,讓曼都的感動行銷,達到消費者與業者真正的雙贏。

*將魅力服務融入為企業文化 文/高雄第一科技大學行銷與流通管理系系主任吳師豪口述 吳怡萱整理
服務業的服務流程可分為五類,其中最重要的是基本服務,就是不做不行,多了客人也不會有感覺;第二是附加服務,越多客人越滿足;第三是魅力服務,投入成本較高,是在競爭激烈或市場不景氣的狀況下才要做。

曼都的「Wow!」,就是魅力服務。基本服務與加值服務,都在消費者的預期範圍內,魅力服務與兩者最大的不同,是讓顧客獲得的遠超乎預期,因此創造出感動。但是,魅力服務講求驚奇跟創意,公司可以教導基本原則,但很難將它標準化,否則魅力服務一旦僵化,就無法創造驚喜。

因此,公司最好的做法,是將「Wow!」落實到企業文化裡,持續獎勵、公開表揚案例,定期開會分享討論,讓其他人知道,這些標竿就是公司想要的服務,並且多和異業做跨領域的學習,才能擦出火花。最後,建議公司可以提供一些實質的獎金,效果應該會更好。
【2008-06-02/商業周刊/1071期】

七成回流率 平衡淡旺季人事成本

文。吳怡萱
全台水上遊樂園中占地面積最大的八仙水上樂園,是八仙樂園的金雞母,去年六至九月的四個月暑期旺季,即湧入三十萬人次的遊客量,占全台水上樂園遊客總數三分之一強。然而,一進入十月淡季,因水上樂園將閉館八個月,僅剩生態樂園獨撐,致每日平均遊客量僅剩旺季的四%。

對八仙樂園而言,淡、旺季人潮差異懸殊,因此聘請工讀生比正職人員更符合成本效益。畢竟,旺季時,園區需要兩百名以上的餐飲商品服務員和客服員,以及一百四十位負責遊客安全的救生員;而淡季的園區,只需編列十名工讀生維持基本營運。

只是如此一來,八仙樂園得面對的是,工讀生一年只有四個月的工作時間,流動率偏高;加上薪水與同業相差無幾,亦導致隔年回鍋的意願極低,使得八仙樂園每年都得提撥經費,重新培訓新招募來的工讀生。

工讀生再聘制度 依上年考核,晉升資深甚至小主管

為解決短期且龐大的人事需求,降低訓練費用,民國八十六年起,八仙發展出一套工讀生「再聘制度」,實施至今十多年,每年暑期工讀生的流動率(編按:三個月內離職比率)不到一○%、回流率超過七成。

八仙如何讓兼職老手願意回鍋?答案是,將工讀生視為正職人員,納入組織的胡蘿蔔體系——用加薪和升遷當誘因。

八仙樂園救生組副組長魏隆復舉例,公司將救生員分成三個等級,由上而下為實習小組長、資深救生員和一般救生員。其中,資深救生員不僅起薪較高,表現優良還可每月加薪,最高月薪可達三萬元,是一般救生員的一.五倍。

八仙每年會對所有工讀生,依出席狀況、敬業態度和人際關係三項指標進行考核,季末表現在前三分之一者,公司會於隔年寄發續聘通知。這群被優先錄用者,就是資深工讀生,時薪比一般工讀生多十元。另外,每個月再從中挑選三至五名表現特別優異的工讀生,調升時薪十元,最高可上調三十元。

特別的是,八仙還運用升遷胡蘿蔔,讓資深工讀生也有機會擔任管理職,成為領導各部門工讀生的「實習小組(店)長」。每年,八仙樂園從三百五十名工讀生中,選出表現前三.五%的菁英,平均時薪約比資深工讀生多出二十元,將近兩成的增幅。

成就感凝聚認同感 打工族樂於轉介,省下徵才及教育成本

為何肯給實習小組長如此高的報酬?「他們是現場的靈魂人物,」八仙樂園協理陳玉城解釋,他們首先要有指揮三十名以上工讀生的能力;其次要能充分支援後勤作業;第三,則必須能處理現場突發狀況,執行解決方案。他們的共同特色是本身有較長的工讀經驗,且「敬業態度」與「人際關係」兩項考績指標名列前茅。這群工讀菁英,「做的是正職的工作,」陳玉城說道。

例如餐飲部的實習小店長,除了收銀、烹煮、補貨等單一動作,也要會盤點每日庫存、預估進貨量。「這不是新手做得來的,」八仙商品部副主任陳麗雲舉例,假日需要的薯條量是平時的三倍多,食材需求量的變動,考驗小店長的觀察、應變能力。

而肩負三十萬名遊客安全的救生員領隊:實習小組長,開園前必須先確認各區水上設施,分派工讀生扮演客人玩一次滑道,檢視水流速度和地上青苔等;開園後,還要不斷巡視,調派人力至較為擁擠的設施,例如八仙最著名的遊樂設施——天池,全長四百公尺,滑完全程需要十五分鐘,最常見的狀況是底池遊客還沒上岸,排隊的人就下水搶泳圈,此時,小組長要能指派工讀生疏導遊客,並且在每日晨會中,帶領團隊檢討安全和客訴情形。

由於實習小組長的時薪最高達一百五十元,且能從領導中獲得成就感,所以回流率最高,「很多人大一到大四暑假都在這裡打工,每年總是見到老面孔。」陳麗雲笑說。

最重要的是,這群回流的工讀菁英,還會轉介或帶領學弟妹來八仙打工,省去了八仙樂園招募人才的廣告費用,也減輕重新培養工讀生的負擔。八仙樂園的「再聘制度」,不僅平衡淡、旺季懸殊的人事成本,也留住了優秀工讀生的心。

*胡蘿蔔效益! 給優秀工讀生做管理職,依級別和表現加薪, 不但補足短期龐大的人事缺口, 也穩住浮動的人心。

*調查顧客滿意度,以提升品質
兼職人員一向是餐飲、觀光服務業重要的人力來源。第一可以降低企業人事成本;第二因為服務業的兼職人員通常是有活力、富有創意的在學學生,能避免組織內部正職人員的僵化,維持組織的新鮮感與活力感。

但是,在促進組織活化跟降低成本時,應該要擬出一套機制,以監督兼職人員的服務品質。比如八仙樂園可以在遊園大門設置問卷專區,或是各個賣店請工讀生發放顧客滿意度調查,供正職幹部對照檢討,進一步提升服務品質。

在學的兼職人員,不一定具有該領域的專業背景,可以多與技術學院、餐飲觀光相關科系長期建教合作,保證工讀生的來源與管道。

最後,八仙樂園可以考慮每幾年釋出一定比例的正職名額,讓這些已經受過公司訓練,對工作也相當了解的年輕人,有更好的就業機會。

(世新大學傳播管理研究所副教授戴國良口述,吳怡萱整理)
【2008-05-26/商業周刊/1070期】

靠一支冠軍隊伍 年省三億物料成本

文。吳怡萱
假如你在全球擁有十五座半導體工廠,三萬七千名員工,要如何從這些分散各地的腦袋,挖出提高產能的絕妙點子?恩智浦,全球第九大半導體公司(編按:前身為飛利浦半導體)的做法是,自一九九三年起,每年舉辦國際競賽。

今年,總計七千五百名操作員、業務員、工程師,組成一千一百支隊伍參賽,最後荷蘭晶圓廠操作員,在電腦選單加入空白欄位,將原先高達二九%的點選錯誤率降為○%,省下每年約新台幣四千七百萬元的物料成本,從執行長萬豪敦手中接下冠軍獎盃。而且,這個方案將運用到全球七座晶圓廠,每年可幫總部節省約新台幣三億元的物料浪費。

「這是恩智浦的年度奧林匹克,」該公司台灣區人力資源暨服務部協理殷愛光解釋。但要闖進總決賽,可不容易。

每五名員工就有一名組隊參賽 僅前○.二七%優秀員工能進入決賽

攤開歷年競賽流程圖,台灣、中國、菲律賓、歐洲各廠,至少有一百支隊伍參加地方初賽,各廠脫穎而出的前幾名,還要分別參與亞洲、歐洲和美洲的區域競賽,最後依員工比例,選出各區入圍年度總決賽的前十二強,換算下來,只有前○.二七%的優秀員工,才能站上決賽舞台。

總部只負責搭建總決賽的競技場,前三名沒有獎金,只有一座象徵榮譽的獎盃。全世界分公司卻搶著要決賽的入場券,幾乎每五名員工,就有一名組隊競賽,甚至,分公司還自行延伸出參賽的績效指標。為什麼?

原因,在進入決賽的員工,能帶回去蕪存菁後的創意,大幅提升分公司的生產效能。

提供員工獎金補助、密集特訓 將其參賽經驗列入考績、輪調評核
以封裝測試占恩智浦全球業務近四○%的台灣恩智浦為例,公司規定每一部門以三十人為報隊單位,而且,每半年需更換一次隊友和主題。

此外,公司將組隊參賽列入工廠操作員一○%的年終考績;至於工程師,「雖然沒有明文規定,但參賽經驗對主管評核升遷,全球輪調有加分效果,」殷愛光表示。

除了考核,台灣公司也用胡蘿蔔鼓勵員工組隊。每一次報隊,可獲新台幣兩千元的補助金,每年入圍地方初賽的八支隊伍,可再獲得五千元補助,最後從台灣分公司脫穎而出的前三名,高雄廠總經理吳啟豐會公開表揚,分別還有一萬五千元、一萬元以及五千元的獎金。

而且,為了讓代表隊在一個月後的區域競賽中勝出,公司安排密集特訓,包括每週兩到三次的英語簡報,特別訓練參賽工程師和作業員的肢體語言,「要訓練他們講出大老闆都聽得懂的話。」

決賽隊伍回國後辦百人茶會 開放員工諮詢並分享其他隊伍創意

人力資源暨服務部資深經理張婉貞回憶,連總經理親自在預演扮演評審時,經常大喊:「把東西簡單說清楚!」最後決賽隊伍回國,公司特別舉辦百人茶會,開放員工詢問競賽過程和其他國際隊伍的創意。

「競賽的精神在分享。」今年入圍決賽的台灣代表隊隊長、晶圓測試廠製造部資深經理張玉琳說,單單台灣代表隊的業務整合計畫,一年就省下超過新台幣兩億元的封裝測試成本,他在會場將經驗分享給即將發展類似業務的泰國廠,回國後再將其他國際隊伍的創意分享給公司,交由公司建檔記錄。

更重要的是,國際競賽的訓練,將原本拙於言詞的工程師,變成善於溝通的國際管理人才,有助於公司發展跨國業務。

二○○四年獲得全球總冠軍的台灣領隊、一廠生產部資深經理王律惇回憶,「開始我連講話都會發抖,」經過一年團隊合作跟一個月魔鬼訓練,他在決賽時捨棄晦澀的術語,以賽馬比喻如何改進感應器的錯誤感應率,「就像遮住賽馬兩邊視線,只讓牠看正前方的賽道,就可以跑出最好的成績。」那年,台灣隊用生動的簡報方式,獲得總部評審團的青睞。

殷愛光說,目前台灣恩智浦重要的一、二級幹部,都具備決賽經驗,因為他們的語文力和領導力,是經過奧林匹克認證,透過競賽,恩智浦找到全球員工腦袋中最實用的創意,也找到最能管理國際公司的腦袋!

*放大胡蘿蔔,讓企業一魚三吃 文/世新大學傳管所副教授戴國良口述 吳怡萱整理
這種全球比賽有一魚三吃的效益,第一促進企業內部的良性競爭文化,第二可以培訓國際人才,第三降低生產成本,增加良率。

但比賽的最大效益,應該是藉此塑造企業文化。除提供交流平台,荷蘭總部可將「創新」、「改革」明文訂為企業文化的主軸,比如把每年比賽的前五名經驗集結成冊,列入各地分公司做教育訓練的教材,或是考慮擴大比賽的誘因,像給予優勝隊伍輪調荷蘭總部的名額。

塑造企業文化,胡蘿蔔不可以少,日本花王每年給獲選的cost down(降低成本)提案,就有一百萬日圓,恩智浦應該提升誘因,比如台灣區給予的獎金和獲得的效益應有合理比例,工程師的競賽也要納入年終考核,因為他們是非常重要的創意發想來源。

這種良性的企業內部競爭文化一旦成形,對於恩智浦這樣全球化的公司,一方面可以促進各區人才自我進步,另外也可以在全球人才爭奪戰中,以最有效率的方式,找到各區最適當的人選。
【2008-05-12/商業周刊/1068期】

業務員變身行銷顧問 攻下六成市場

文。吳怡萱
業務員淑華站在藥局櫃檯前,與藥師講解夏季的促銷主題:海灘美女也要乾淨清爽。她將夏季產品組合,陳列在靠近入口的第二層藥櫃裡,照潔淨步驟依序陳列產品,直立起說明牌,告訴藥師如何在適當的時機,提供DM與樣品包給消費者。

成立二十六年的天義集團,最早代理國外治療痛風、焦慮症的藥品,迄今在醫院通路的市占率,仍是第一名。一九九九年,公司開始引進女性私密保養產品,自原本的醫院通路之外,成立專攻區域藥妝通路的業務團隊,如今天義在整體女性私密保養品市場,占有六成市占率,單女性私密保養產品,每年平均營收成長率二○%,目前貢獻集團二五%業績;其中,近五成即來自各地藥妝通路,比如丁丁連鎖藥局。

全台性行銷活動每年至少三次 把通路老闆、藥師納入獎勵制度
原先沒人熟悉的冷門產品,成功打進地區藥妝店,關鍵在於,天義將第一線業務員,訓練成藥師的市場行銷顧問。天義總經理宋申霞解釋,女性私密保養品的利潤不比健康食品高,「要說服藥師,第一先幫他找到消費者。」而幫助業務攻下藥妝據點,是一份記載全公司與各個店家行銷主題的「活動計畫」資料夾。

在天義,全台性的行銷活動,每年至少舉辦三次;而各個業務針對不同店家設計的行銷活動,每季至少一次。全台性活動主要幫助業務員攻下藥櫃最好的位置,增加產品曝光度。

比如藥局陳列競賽,天義消費保健部代副理李淑華回憶,許多藥師較保守,常把產品藏在藥櫃最底層。公司舉辦全台競賽,由業務員指導藥師,將產品拉到視覺效果最清晰的第二層藥櫃,拍照記錄,當期視覺陳列最佳的優勝藥師,可獲得新台幣五千元獎金,藥局老闆、藥師與業務員可另外獲得團隊獎金五千元,還有國外旅遊的機票。

協助藥師設定行銷主題 針對店家客製化設計,拉高回購率
搶下位置後,業務員接著指導藥師促銷話術,主動找出潛在消費者。比如夏天女性到海邊玩,想購買防曬用品,藥師便可依據業務員提供的促銷主題,向消費者宣導夏日外出潔淨和防止感染的觀念,順勢介紹產品。

合作八年的晨光藥局藥師店長林玉惠一語中的,「(天義)就是活動很多,一旦打中(女性顧客)就很快接受,回購率非常高。」除了全台活動,業務員也須針對不同店家需求,單獨向總公司申請經費,每季舉辦促銷活動。

宋申霞解釋,業務員每季須與各店討論促銷主題,針對店家狀況設計客製化活動。比如業務員協助藥師設計來店贈禮的行銷計畫;對內,業務員再針對銷售狀況,舉辦店內藥師競賽,或是連鎖藥局的分店競賽,單季業績最高者可獲得天義公司新台幣三千元的禮券。

業務員每月須回總公司受訓 重視行銷訓練,掌握產品陳列主導權
資料夾裡頭,還有一張業務員必填的備忘錄卡紙,每次拜訪,必須詳細記載藥師在推銷產品時碰到的問題,當日在日報中回報主管,於下週教育訓練提出來做情境演練,腦力激盪出解決方法,比如新的話術技巧或是行銷主題。

李淑華舉例,藥師反應會員回流率不穩定,經業務員回報,公司定期舉辦「回娘家換贈品」的活動,在季刊上廣為宣傳,還可搭配其他季節性的促銷活動。

天義有多重視業務員的行銷訓練?業務主管必須帶領新進業務,進行一個月的聯合拜訪,評估新進業務自行設定的「經營方針」,包括產品銷售能力、主題行銷能力。成為公司正式業務後,每週檢討上星期成效,每月回總公司受訓,公司設計不同的店家情境,以角色扮演的方式訓練業務員掌握行銷與陳列的主導權。

每年,業務員必須與主管討論自己的「經營方針」,協同設定KPI(關鍵績效指標)。在天義,業務員的變動薪資達五成比率,其中業績達成率占七○%,而跟行銷相關的主題執行與設定即占二○%以上,公司每季發給的獎金無上限,但須達八十分方可領取。

以專業藥品經營醫療通路起家,二十六年老公司力求轉型,將業務員打造成藥妝通路的行銷企畫專員,終於將公司的冷門產品,變成女性私密保養品的龍頭品牌。

*透過話題讓消費者主動上門
根據行銷學中的擴散理論,新產品需要曝光,甚至是不斷的曝光,才會被消費者採用。天義一開始用業務做人力行銷,跟藥師業務合作,就是先求在通路鋪滿貨,但是把藥妝通路占滿以後,下一步,應該要做話題行銷。

因為,通路已經布局完成,但是產品本身的知名度還不夠,消費者仍是被動的被介紹產品,由藥師發現消費者的需求。既然已經市占率第一,接下來應該透過話題行銷或是事件行銷,讓消費者知道產品,以及這樣的產品家的附近就有賣,讓消費者主動上門,把這塊市場做大。

比如,用廣告或是名人來教育消費者,應該用這樣的產品好好保養自己、照顧自己,他(天義)花了九年的時間布點,業務已經幫公司跟藥局建立穩定的合作關係,如果沒有一鳴驚人的活動,太可惜了;好像已經鋪滿了油,卻少了一把火讓這個熱潮燒起來。
(高雄第一科技大學行銷與流通管理系系主任吳師豪口述)
【2008-06-30/商業周刊/1075期】

少浪費的蛋糕有兩百五十座一○一高

文。吳怡萱
85度C去年營收新台幣五十一億元,成立四年,店數與營收超越在台十年的星巴克。讓85度C打開市場的,是一片售價比星巴克便宜三成以上的三十五元平價蛋糕,去年年產量達四千七百萬片。

用獎金鼓勵主廚降低物料浪費 四年來省下九百二十五萬元成本

一般烘焙業,都面臨淡旺季(編按:節慶前後為旺季)生產量差距過大的問題。以85度C為例,淡季時一天蛋糕出貨量約為六千片;但一到旺季,比如母親節前後十天,單日需求量馬上暴增十三倍。再加上生產蛋糕多達五十種,各地品項銷售狀況不一,估算錯誤,物料耗損率最高會達四%。

以年總產量計算,四%耗損等於一百八十八萬片蛋糕。將這些蛋糕堆疊起來,高度相當於二百五十九座台北一○一大樓。為配合淡旺季的產量差距,降低物料耗損,85度C發展出一套中央廚房的「計畫性生產」制度,讓第一線廚師變身管理師,依據銷售數字做蛋糕。制度實施四年至今,生產線降低了○.八%的耗損率,節省九百二十五萬元的物料成本。

如何讓第一線的廚師,依照銷售數字做蛋糕?答案是,將耗損率納入獎金計算系統。

85度C的員工獎金來自淨利,因此決定獎金高低的關鍵,在廚房能否有效降低物料成本。85度C管理部經理張佶文表示,公司每月發放淨利的三%,做為每個中央廚房的獎金,再由部門主管依照職階分配個人獎金。一個中央工廠,最多可領到一百八十萬元,主廚最多可領到四萬元,約占月薪七成比例。

根據前一天銷售量修改庫存量 中央廚房機動增產熱銷口味的蛋糕

每天,總公司生產管理部依照安全庫存訂定五十種蛋糕產量,待店舖下完隔日訂單後,再依據前日銷售金額,推估訂單的合理性,微調庫存量。比如黑森林業績突然下滑,代表消費習慣有變化,管理部會減產黑森林,增產業績成長的單品,並以產量排定蛋糕的製造時程。

比如,原本下午一點半的製程,依序是黑森林蛋糕排一.五個鐘頭、戚風蛋糕排一個鐘頭;但管理部經過計算,估計黑森林的庫存量只需平日的七成,因此減少半個鐘頭的製程,並將這半個鐘頭,分配至其他更受歡迎的品項,以免蛋糕賣不出去,造成物料損失。

管理部指引大方向,而執行耗損控管的責任,則落在製程的執行者身上。85度C有五十種蛋糕品類,中央廚房切割各種品類部門,再往下細分麵粉攪拌組、烘烤組、組裝組、切片組,甚至還有跑腿的機動組等等。各部門廚師主管以製程為綱領,負責編派各組別的人力,以上述製程為例,主管可估算製作七成黑森林的人力,調整多出的三成人力去生產其他品類。

「他們(主管)經常盯著報表看,按計算機,」85度C中央工廠主廚汪鼎偉描述這個有趣的現象。每天,廚師主管必須填寫各項產品工時報告,包括耗損量、人力工時與最後產出數量。

導入高科技精密生產步驟 做到連一抹奶油都不浪費的境界

其中,耗損量由固定物料所產出的蛋糕總量回推。例如一塊發酵完整的蛋糕,按照規格可切成四塊;若只能切出三塊,主管便依剩餘不符規格的部分,估算蛋、奶油和麵粉等耗損量。主管簽名後,送交工廠副主廚簽核,再由主廚檢核一塊蛋糕用多少物料跟時間完成。

這些資料,主廚會在每週會議中提出檢討。比如蛋糕烘烤得不勻稱,造成○.五公分的切邊浪費,主管必須檢討耗損原因,是人力調派過少,導致品質失控,還是機械故障造成。品管部每半個月開一次會,依照蛋糕製作耗損輕重,決定賞罰;若被記一支大過,罰金高達四千五百元,從獎金扣除。

曾在多家糕餅店工作的汪鼎偉指出,廚師才是第一線的物料管理者。一般烘焙業的廚師只負責生產,沒有物料管控的概念,經常要到年度結算時,才發現銷售最好的蛋糕,耗費的成本可能也最高,因此壓縮了獲利空間。

「我們是用做半導體的SOP做蛋糕啊!」張佶文說,用半導體的概念,詳細拆解一塊蛋糕的物料成分和比例,為了讓產能效益發揮到極致,連一丁點奶油,都不能浪費。

*把物料管控數據化 文/世新大學傳管所副教授戴國良口述 吳怡萱整理
這套制度是賺數據化的管理財。要把物料控管數據化,科技、制度、執行力和員工考核必須環環相扣,才能達到產銷協調、降低成本的效果。85度C用電腦管理末端資料,並且設計一套運用在廚師身上的制度,包括開會跟考核,都是達到產銷協調的重要策略。

但85度C還可以再進一步分析,五十種蛋糕的各種原物料耗損率與銷售量之間的關係,瞭解在生產跟經營面上,「五十」是否是個恰當的數字。也就是說,到底產品要多少種類,生產才能最有效率?哪些原料可以共通化?配方是否可以再精簡?有時候,產品越多不等於獲利越高。

這就又回到第一線廚師,他們在生產線上,最瞭解什麼過程、哪些地方最容易耗損哪些物料,制定KPI(關鍵績效指標)是一種方式。另外,可以想一些獎勵措施,鼓勵廚師每月提案、給予獎金跟表揚,定期分享。
【2008-07-21/商業周刊/1078期】

集合承辦人一次溝通 效率神奇提升


文。林宏達
原本賴以為生的市場一夕翻盤,必須從製造轉型成服務公司,要怎麼做,才能一面轉型、一面競爭,甚至贏得比賽?

八年前,智冠科技總經理王俊博就遇上這樣的挑戰。當時,智冠的核心能力其實是製造,只要生產單機版遊戲軟體(編按:指無須連線即可使用的遊戲),包裝好,發送到各經銷商,不用接觸到終端客戶,就能賺到錢。他們會製造遊戲,但是提供服務並不是他們的專長。二○○二年時,智冠營收為二十二億四千萬元,稅前淨利為三億九千八百萬元,同一年,新竄起的遊戲橘子營收達二十三億元,稅前淨利為七億三千萬元,獲利比智冠高出近一倍。但去年,智冠的營收已達四十四億元,比過去成長近一倍。

線上遊戲改寫電玩市場規則 提供網路服務需要各部門協力

那一年線上遊戲出現,改寫了市場的遊戲規則。從此玩遊戲只要先下載試玩,覺得遊戲不錯,才須付月費。換句話說,玩家買的是線上遊戲服務,不再是實體遊戲產品。線上遊戲出現後兩、三年,原有的單機版電玩市場迅速萎縮,擅長服務的線上遊戲公司,開始取代只製造銷售單機版遊戲的電玩公司。

當時智冠已經經營單機版遊戲十七年,轉型對智冠是巨大的考驗。王俊博分析,要在線上遊戲市場賺到錢,最關鍵的是考驗公司內部的溝通協調能力。他分析,像一款遊戲上市前,必須協調十五到二十個單位同步作業。

「就像打仗一樣,所有單位都要動員起來,在遊戲上線前三個月盡量衝高人氣,」他說。為了衝人氣,除了靠研發團隊製作好的遊戲、營運團隊要維持二十四小時不斷的服務,廣告、公關、行銷推廣單位更無法置身事外,就像兩人三腳的遊戲一樣,誰走錯了方向,就會害整個團隊跌倒,讓遊戲賠錢。

但八年前剛跨入線上遊戲時,大部分智冠員工仍抱著製造業心態,只盯著自己手上的工作,沒人主動伸手幫其他單位解決問題,甚至連伺服器當機,也瞞著不敢告訴老闆。

扭轉過去本位主義心態 集中單位直接溝通,權責沒模糊空間

「我跟我老婆、女兒,三班制輪流監控遊戲狀況,我輪晚上,我老婆輪半夜,就怕遊戲當機,」王俊博苦笑著說。為了打破大家的本位主義,他從經營大陸市場的經驗中,漸漸摸索出一種集中會議的新制度,也就是這個制度,扭轉了智冠的命運。

集中會議的制度有三個重點;第一,不管主管是否參加,各單位承辦人一定要出席,目的是讓實際承辦人直接對話。第二,不管多複雜的案子,開會之後,決議都要濃縮成一頁以內的會議紀錄,無論是主管還是承辦人,都要照這份會議紀錄執行。第三,所有人可以隨時找總經理討論,修改不適用或錯誤的決策。

「這個制度的好處,就是讓所有問題透明化,」王俊博說,會議裡,所有執行上的問題和假設狀況都會攤開來談,因為所有承辦人都到齊,誰要負責完成什麼目標?資源又要如何分配?一次就能談清楚,即使主管在場,也很難掩蓋所有訊息,替自己爭取模糊空間。

提升經營效率、部門彈性 半個月的換廣告流程,花三天就搞定

採行這種方式之後,智冠的經營效率和彈性明顯提升。王俊博分析,有一次,智冠必須緊急抽換電視廣告,這牽涉到十五個相關部門,最後,只花一天就做成決議:所有單位都改變原有計畫,同時加派人手,以三天時間,完成另一支電視廣告。

「一般狀況,換電視廣告至少要半個月,」王俊博得意的說。過去在單機版時代,客訴只由客服單位處理,現在,如果遇上當機等緊急狀況,工程、公關、行銷部門都會跳下來幫忙,整個公司的資源,隨時能互相支援調動。

剛開始踏進線上遊戲的時候,十個投資製作的遊戲裡,只有兩個能準時上線,而其中又只有一個能賺錢。 現在智冠投資的遊戲中,十個中有七個能獲利,遊戲獲利的「命中率」,比過去高出六成,營收水漲船高。

集中會議制,成功幫助智冠轉型。過去八年,智冠員工數從三百人成長到二千人,也讓智冠免於被淘汰的命運,從經營單機遊戲的老公司,翻身成為線上遊戲的營收龍頭。

長期成長有賴組織的成熟度 (政大科管所所長溫肇東口述,林宏達整理)

智冠轉型會出現挑戰,是因為製造業要提供的價值鏈較短,產品賣出後就結束,但要做服務,只要產品還有客戶使用,就要一直提供服務。為了適應服務業的需求,智冠不只要改變溝通方式,整個組織的結構都要改變。

要完成這樣的轉型,是十分複雜的過程。經營者必須先規畫整個公司要創造的價值是什麼,才能思考需要什麼樣的組織、人才、領導方式,最後才是如何溝通和控制。要調整組織,經營者要先確立經營方向,才能一層層找到對的組織和溝通方式,及評估標準。不只智冠,英特爾從以B2B(公司對公司交易)為主的公司,轉型為面對消費者的品牌時,也曾遇過相同的問題。

有的時候,是組織跟不上成長腳步。對台灣的中小企業來說,繞過主管直接溝通,雖能避開主管經驗不足的問題,馬上抓住市場,但風險在於,如果中階主管因此離職,下面的人才是否能順利接手,還是個問號。因為,要維持長期成長,不能只靠人,還要靠組織的成熟度。
【2008-08-11/商業周刊/1081期】

「星星計畫」奏效 單季營收多五百萬

文。溫建勳
二○○七年一月,拜耳集團正式合併先靈西藥部門,員工從三百九十人增加到五百人,跨國企業「層級眾多、溝通不易」的問題漸漸浮現,區域負責人的指令傳到基層員工,往往不一致,更遑論做到指令內容。為此,拜耳在各地分公司提出「星星計畫」(STAR PLAN),意指達成目標、一起成功。

訂目標:不再是高層說了算!

星星計畫的內容是,讓企業從上到下的各層級一起訂出目標,共同討論達成方法,最後完成當初訂下的目標。過去是「高層說了算」,現在則讓所有員工參與決策過程。

計畫的第一步,去年一月先以各部門為單位,部門所有員工花上兩小時進行「星星會議」,討論出自己認為公司今年應該第一優先實施的目標。有些部門選在公司會議室、有些部門則以聚餐方式進行,最重要的是,讓基層員工無限制的針對議題發言。因此,拜耳原本在台北一○一大樓安靜的辦公環境,就在你一言、我一語的討論中,突然熱絡起來。

為化解各部門認為公司資源應該優先擺放的順序差異,所有員工討論後,意見呈交部門主管與總經理討論,最後達成「做到客戶第一,自然就能提升公司形象」的結論。這個決策形成後,各部門再提出達成目標的具體做法。

新做法:客服改由護理師領軍!

以避孕藥為例,女性藥品全國業務經理游進成說,為了做到「客戶第一」,那麼就必須尊重客戶意見。他觀察,避孕藥免付費電話總是在響,但由於消費者陳述時間常高於十分鐘,接聽小姐無法滿足所有的詢問電話,因此他提出,將接聽電話的一人增加為五人,且客服人員須經過專業訓練,並非僅「接線生」而已,若是有護理師執照更好。於是,拜耳的避孕藥免付費專線,改由一名具護理師執照的人領軍,專責接聽醫療專業的詢問電話,其他四人則須接受一百個小時以上的衛生教育訓練。

其次,業務部門同仁認為,藥師是接觸消費者的第一線,若要讓客戶覺得被尊重,他們願比過去付出更多時間,增加對藥師教育訓練。過去,業務員只要對藥師進行衛生教育與避孕產品說明,每週一人次、每次半小時;現在,他們卻自願增加為每週三人次、每次一小時。

拜耳業務員先讓藥師了解「避孕不光靠保險套,女性口服藥更有效。」然後逐一講解女性口服避孕藥的種類、避孕效果等。藥師直接面對消費者,「如果連藥師都不清楚,要如何賣產品,」拜耳女性藥品全國業務專員鍾明宏說。鍾明宏表示,因文化關係,據去年拜耳對自己通路上調查,九七%台灣消費者選擇保險套避孕,只有三%的人願使用女性避孕藥。經過拜耳業務員比過去多花五倍時間在藥師教育上,一年後女性避孕藥使用率已達四.五%。

對藥師進行衛教過程中,業務部還會請銷售成績突出的藥師全省巡迴,向其他藥師分享心得。這些新增的做法,都是營業部門同事自發提出。其他部門也是如此:資訊部門提出的建議是,要豐富避孕網站的內容資料,讓客戶獲得足夠資訊;公關部門希望透過抽獎、贈品方式,提高網友在網站上的「黏度」,讓客戶覺得從拜耳這裡可以拿好康。

從去年元月起,各部門花半個月擬訂目標與具體作為後,拜耳避孕藥的免付費電話,每月接聽電話量從八十幾通增為六百多通;員工增加四倍,通話量卻增加六.五倍。業務員對藥師的衛教時數從每週半小時增為三小時;避孕網站也透過抽獎三萬元等行銷手法,讓網友點閱頁數從三.六頁,增加到七頁以上。

成績單:小成本創造七倍效益!

多管齊下,拜耳避孕藥市占率從去年起每季成長至少一個百分點。以台灣避孕藥每年營業額約五億元計算,拜耳平均一季營收增加五百萬元。若以成本衡量,新增四位客服人員每月人事成本約二十萬元、網站改版與行銷費約十萬元,一季總成本約七十萬元。由此可見,星星計畫效益匪淺,小成本卻創造七倍效益。

過去拜耳避孕藥市占率與惠氏藥廠不分軒輊,但自從拜耳實施星星計畫以來,避孕藥市占率已從去年第一季二三.四%升到今年第二季的三○.七%,穩居龍頭地位。

透過這個低成本計畫,讓跨國組織消除科層組織的弊端,提升員工參與感,進而達成目標,星星計畫可說是小兵立大功。

*釋放決策權,員工、企業雙贏/文●中央大學EMBA執行長林文政口述 溫建勳整理 如何讓員工願意為公司投入更多心力,往往是企業能否發展的重要關鍵,要營造高的向心力,必須要讓員工先參與決策過程。

過去所謂的員工參與,在營業部門來說,就是分配每人目標額。但單純的財務目標,並不能把員工與企業的成敗,產生連結,反而容易讓員工覺得「這是公司要求我的」。

當公司目標距離員工自我認知有一段距離時,就容易先自我放棄,進而造成業務部門業績達成率低落。

也有些企業以為,只要給予超高額的績效達成獎金,就能夠「重賞之下必有勇夫」,但拜耳除了金錢驅力之外,還加上情感驅力。

讓基層員工打破慣例,參與公司一年的最高發展目標,再從中去發想具體方式,一步一步達成最後訂下的目標,讓員工願意向自我挑戰高難度,取代對高目標的消極抵抗,達成員工與企業雙贏局面。
【2008-09-29/商業周刊/1088期】

美中台央行接班人 都得扮黑臉收熱錢

文。馬自明
二○一八年春天,美、中、台三大央行接班人換血。他們上台的第一個任務,就是「扮黑臉」,面對全球近十年來撒出去的熱錢,如何一毛錢一毛錢的收回來。

他們接班的時機,是歷史上最尷尬的局面。他們一定要升息,否則通膨一發不可收拾,物價上揚,百姓將叫苦連天;但也不能升得太快,否則熱錢撤出市場,市場榮景將一夕破滅。他們像游走在天平的兩端,左邊是民生,右邊是市場,背後還有一個政府在下指導棋,要找到皆大歡喜的那把尺,考驗接班人的智慧。

其中最受全球矚目的焦點,是美國聯準會主席接班人。

美國電視節目《誰是接班人》(The Apprentice)主持人川普當上美國總統後,就為聯準會主席葉倫(Janet Yellen)的接班人傷透腦筋;川普已對外預告,十一月三日前將公布繼任人選。

《經濟學人》指出,美國政府眼下要「逆轉」量化寬鬆,老手葉倫掌舵才能降低風險;而且,一九七○年代至今,每一任聯準會主席都獲得不同政黨的二度任命,「川普現在就該決定再給她一次任期。」

但,葉倫是民主黨人,共和黨的川普早看她不順眼,選前還揚言「我上任後要把她換掉」,聯準會主席四年一任,川普未必能忍受葉倫再當四年。

美國》鮑威爾「顏色」對了
與川普同屬共和黨,接班機率逾八成


因此,川普密集會見其他聯準會主席潛在人選。他親自點名兩個人:現任聯準會理事鮑威爾(Jerome Powell)、史丹佛大學經濟學教授泰勒(John Taylor)。

鮑威爾至少有三點讓川普賞識。第一,鮑威爾是聯準會現任理事裡,唯一的共和黨員,這點已大勝葉倫。

第二,鮑威爾出身華爾街。他曾在美國私募股權投資公司凱雷集團(Carlyle Group)擔任合夥人,待了八年。凱雷集團號稱「總統俱樂部」,美國前任總統老布希都曾在此任職,鮑威爾的「政脈和金脈」都不缺。

第三,鮑威爾風格與葉倫類似,都是偏鴿派,傾向緩升息。如果他上台,可能延續葉倫風格,對「股、債、匯」三市衝擊最小。升息代表貸款人要多繳利息給銀行,這顯然不是地產大亨川普所希望的。

美國政治賭博網站Predictit資料顯示,鮑威爾當選聯準會主席的機率高達八成四,遙遙領先葉倫的七%、泰勒的九%。

不過,另一位候選人泰勒,名氣比鮑威爾大許多。他發明的「泰勒法則」,不但是經濟學課本的教材,連前聯準會主席柏南奇(Ben Bernanke)等,都參考他的法則,做為決策依據。

泰勒法則是一套公式,可以透過通膨率以及生產產能,算出聯準會該升息還是該降息。

學術背景深厚,曾是諾貝爾經濟學獎熱門人選的泰勒,簡直是聯準會主席們的「老師」,又是共和黨員,川普與他會談後,幾乎逢人就提到泰勒的名字。

但是,柏南奇指出,泰勒性格固執,認為美國聯準會應該任何時候都遵循泰勒法則制定貨幣政策。根據泰勒法則,聯準會現在應加速升息,而非緩升息,川普應不樂見泰勒上台後,就大力升息。

另一位黑馬是前聯準會理事沃許(Kevin Warsh)。沃許是人生勝利組,他年僅四十七歲,比七十一歲的葉倫、六十四歲的鮑威爾及七十一歲的泰勒,都年輕一截。

沃許的太太是美國化妝品公司雅詩蘭黛全球總裁珍.蘭黛(Jane Lauder),《富比世》調查,珍‧蘭黛身價達二十億美元(約合新台幣六百億元)。他的岳父朗.蘭黛(Ron Lauder)更是川普好友。

沃許曾在投資銀行摩根士丹利擔任購併律師七年,曾是美國前總統小布希的經濟顧問,商界、政界都有涉足。他還擔任過聯準會理事,是柏南奇的得力助手,聯準會運作他毫不陌生。

雖然沃許的態度偏向鷹派,主張升息,但他大力稱讚川普的經濟政策,還寫了篇論文背書。在川普眼裡,他堪稱「完美」的人選。

但,沃許的聯準會主席之路,最大的障礙就是自己。他曾在二○一○年公開反對聯準會的第二輪量化寬鬆政策,甚至為此辭去聯準會理事。結果,第二輪量化寬鬆政策證明成功,外界常拿這點,批評他的判斷能力不佳。

中國》下個人民幣先生
改革派的老資歷郭樹清,呼聲高


煩惱「誰是接班人」的,不只是川普。太平洋的另一端,中國國家主席習近平、中國國務院總理李克強同樣為找出下一位「人民幣先生」煩惱。

即將七十歲的中國「央行」人民銀行(簡稱人行)行長周小川,在十月十九日的「十九大」透露,他應該快退休了。他擔任人行行長十五年,有史以來任期最長,他退休是一枚震撼彈,連遠在英國的《金融時報》都在揣測誰是他的接班人。

下一任「人民幣先生」,除現任副行長易綱、證監會主席劉士余,呼聲最高的兩位人選,一位是老資歷的中國銀行業監督管理委員會(簡稱銀監會)主席郭樹清,另外一位是湖北省委書記蔣超良。

雖然郭樹清大學念哲學,研究所讀法律,非經濟學背景,但他的資歷精彩,從人行副行長、外匯管理局局長、建設銀行董事長,到中國證券監督管理委員會(簡稱證監會)主席,全跑過一輪,還當過山東省省長!

《紐約時報》指出,山東是大省,擔任過山東省省長的人,有時能進入中國最高權力核心。

郭樹清是一位改革派,外界稱他為「郭旋風」。他在擔任證監會主席時,十七個月裡,發布八十條重要指示,遏止操縱市場,以及消除對外國投資者設置的障礙。他今年二月擔任銀監會主席時,紐時就認為,這是中國要進行金融改革的信號。

如果郭樹清上任,他可能繼承周小川的路線,加速人民幣國際化的速度,人民幣可能趨向升值。

相較郭樹清,現任湖北省委書記的蔣超良在金融圈的資歷,沒那麼完整。他最顯赫的戰功,是曾任中國交通銀行(簡稱交行)董事長,並成功讓交行在香港上市,是第一家香港的中資銀行。

不過紐時稱蔣超良是「有手腕」的政治人物。在一九九八年亞洲金融風暴時,他擔任過人行深圳和廣州分行行長,和當時廣東省副省長王岐山共同解決公司破產案件,後來王岐山成為國務院副總理,也成為蔣超良的朝中靠山。

紐時指出,蔣超良和郭樹清相比,風格偏向保守,可能偏離周小川的人民幣匯率改革的路線。如果蔣超良上任,人民幣可能偏穩定,而非升值。

台灣》誰接「彭神」大位?
楊金龍繼承彭意志,接掌機會大


任期比周小川還久、台灣中央銀行總裁彭淮南將於明年二月卸任。誰能接下這位「十四A」(編按:《全球金融雜誌》連十四年給予彭淮南A級評等)總裁的位子?至今是個謎。

根據政界傳出消息,以現任央行副總裁楊金龍接任機率最高。六十四歲的他,人生將近一半時間都奉獻給央行,從經濟研究處研究員升至副總裁,由彭淮南一手提拔,將是最能繼承「彭淮南意志」的人。

彭淮南的雙率策略核心是「大小船理論」,他認為台灣是艘小船,須跟著國際市場順勢起伏,無法逆勢行舟,央行的責任是減緩波動幅度,降低民間風險。換言之,若楊金龍當上總裁,升息動作將跟著美國聯準會腳步,匯率則會力求持穩。

另一繼任人選是前行政院長林全,縱使他明確表態,不可能接央行總裁,但金融界仍將他列為推論名單中。原因是,第一,林全在當行政院長前,曾擔任和碩等多家公司獨立董事;但他辭去行政院長後,未接任何公司獨董,應是另有安排。

第二,總統蔡英文上任近一年半,新台幣對美元升值逾七%,比韓元升值五.四%還猛,顯示新政府可以接受強勢新台幣。

林全接受《彭博》採訪曾說出「新台幣上升的越快,台灣的物價越穩,越不會上升」、「匯率只要在市場上維持它應該有的條件」,多少有讓新台幣升值降低進口貨物價格的味道。換言之,若林全擔任央行總裁,對於壓抑物價,他可能會採取升值策略。

日本》現任總裁繼續做
配合安倍,持續貨幣寬鬆、弱日圓


至於明年四月任期屆滿的日本央行掌門人,將由現任總裁黑田東彥續任,明年他將繼續實施寬鬆政策與弱勢日圓,以配合日本首相安倍晉三的經濟復甦計畫。

無論誰是央行的接班人,在他們的任期期間,都會面臨貨幣政策由鬆轉緊的燙手山芋,當撒錢的白臉容易,當收錢的黑臉難,這份苦差事,任誰都得小心翼翼。
【2017-11-02/商業周刊/1564期】