原本賴以為生的市場一夕翻盤，必須從製造轉型成服務公司，要怎麼做，才能一面轉型、一面競爭，甚至贏得比賽？
八年前，智冠科技總經理王俊博就遇上這樣的挑戰。當時，智冠的核心能力其實是製造，只要生產單機版遊戲軟體（編按：指無須連線即可使用的遊戲），包裝好，發送到各經銷商，不用接觸到終端客戶，就能賺到錢。他們會製造遊戲，但是提供服務並不是他們的專長。二○○二年時，智冠營收為二十二億四千萬元，稅前淨利為三億九千八百萬元，同一年，新竄起的遊戲橘子營收達二十三億元，稅前淨利為七億三千萬元，獲利比智冠高出近一倍。但去年，智冠的營收已達四十四億元，比過去成長近一倍。
線上遊戲改寫電玩市場規則 提供網路服務需要各部門協力
那一年線上遊戲出現，改寫了市場的遊戲規則。從此玩遊戲只要先下載試玩，覺得遊戲不錯，才須付月費。換句話說，玩家買的是線上遊戲服務，不再是實體遊戲產品。線上遊戲出現後兩、三年，原有的單機版電玩市場迅速萎縮，擅長服務的線上遊戲公司，開始取代只製造銷售單機版遊戲的電玩公司。
當時智冠已經經營單機版遊戲十七年，轉型對智冠是巨大的考驗。王俊博分析，要在線上遊戲市場賺到錢，最關鍵的是考驗公司內部的溝通協調能力。他分析，像一款遊戲上市前，必須協調十五到二十個單位同步作業。
「就像打仗一樣，所有單位都要動員起來，在遊戲上線前三個月盡量衝高人氣，」他說。為了衝人氣，除了靠研發團隊製作好的遊戲、營運團隊要維持二十四小時不斷的服務，廣告、公關、行銷推廣單位更無法置身事外，就像兩人三腳的遊戲一樣，誰走錯了方向，就會害整個團隊跌倒，讓遊戲賠錢。
但八年前剛跨入線上遊戲時，大部分智冠員工仍抱著製造業心態，只盯著自己手上的工作，沒人主動伸手幫其他單位解決問題，甚至連伺服器當機，也瞞著不敢告訴老闆。
扭轉過去本位主義心態 集中單位直接溝通，權責沒模糊空間
「我跟我老婆、女兒，三班制輪流監控遊戲狀況，我輪晚上，我老婆輪半夜，就怕遊戲當機，」王俊博苦笑著說。為了打破大家的本位主義，他從經營大陸市場的經驗中，漸漸摸索出一種集中會議的新制度，也就是這個制度，扭轉了智冠的命運。
集中會議的制度有三個重點；第一，不管主管是否參加，各單位承辦人一定要出席，目的是讓實際承辦人直接對話。第二，不管多複雜的案子，開會之後，決議都要濃縮成一頁以內的會議紀錄，無論是主管還是承辦人，都要照這份會議紀錄執行。第三，所有人可以隨時找總經理討論，修改不適用或錯誤的決策。
「這個制度的好處，就是讓所有問題透明化，」王俊博說，會議裡，所有執行上的問題和假設狀況都會攤開來談，因為所有承辦人都到齊，誰要負責完成什麼目標？資源又要如何分配？一次就能談清楚，即使主管在場，也很難掩蓋所有訊息，替自己爭取模糊空間。
提升經營效率、部門彈性 半個月的換廣告流程，花三天就搞定
採行這種方式之後，智冠的經營效率和彈性明顯提升。王俊博分析，有一次，智冠必須緊急抽換電視廣告，這牽涉到十五個相關部門，最後，只花一天就做成決議：所有單位都改變原有計畫，同時加派人手，以三天時間，完成另一支電視廣告。
「一般狀況，換電視廣告至少要半個月，」王俊博得意的說。過去在單機版時代，客訴只由客服單位處理，現在，如果遇上當機等緊急狀況，工程、公關、行銷部門都會跳下來幫忙，整個公司的資源，隨時能互相支援調動。
剛開始踏進線上遊戲的時候，十個投資製作的遊戲裡，只有兩個能準時上線，而其中又只有一個能賺錢。 現在智冠投資的遊戲中，十個中有七個能獲利，遊戲獲利的「命中率」，比過去高出六成，營收水漲船高。
集中會議制，成功幫助智冠轉型。過去八年，智冠員工數從三百人成長到二千人，也讓智冠免於被淘汰的命運，從經營單機遊戲的老公司，翻身成為線上遊戲的營收龍頭。
長期成長有賴組織的成熟度 （政大科管所所長溫肇東口述，林宏達整理）
智冠轉型會出現挑戰，是因為製造業要提供的價值鏈較短，產品賣出後就結束，但要做服務，只要產品還有客戶使用，就要一直提供服務。為了適應服務業的需求，智冠不只要改變溝通方式，整個組織的結構都要改變。
要完成這樣的轉型，是十分複雜的過程。經營者必須先規畫整個公司要創造的價值是什麼，才能思考需要什麼樣的組織、人才、領導方式，最後才是如何溝通和控制。要調整組織，經營者要先確立經營方向，才能一層層找到對的組織和溝通方式，及評估標準。不只智冠，英特爾從以B2B（公司對公司交易）為主的公司，轉型為面對消費者的品牌時，也曾遇過相同的問題。
有的時候，是組織跟不上成長腳步。對台灣的中小企業來說，繞過主管直接溝通，雖能避開主管經驗不足的問題，馬上抓住市場，但風險在於，如果中階主管因此離職，下面的人才是否能順利接手，還是個問號。因為，要維持長期成長，不能只靠人，還要靠組織的成熟度。
八年前，智冠科技總經理王俊博就遇上這樣的挑戰。當時，智冠的核心能力其實是製造，只要生產單機版遊戲軟體（編按：指無須連線即可使用的遊戲），包裝好，發送到各經銷商，不用接觸到終端客戶，就能賺到錢。他們會製造遊戲，但是提供服務並不是他們的專長。二○○二年時，智冠營收為二十二億四千萬元，稅前淨利為三億九千八百萬元，同一年，新竄起的遊戲橘子營收達二十三億元，稅前淨利為七億三千萬元，獲利比智冠高出近一倍。但去年，智冠的營收已達四十四億元，比過去成長近一倍。
線上遊戲改寫電玩市場規則 提供網路服務需要各部門協力
那一年線上遊戲出現，改寫了市場的遊戲規則。從此玩遊戲只要先下載試玩，覺得遊戲不錯，才須付月費。換句話說，玩家買的是線上遊戲服務，不再是實體遊戲產品。線上遊戲出現後兩、三年，原有的單機版電玩市場迅速萎縮，擅長服務的線上遊戲公司，開始取代只製造銷售單機版遊戲的電玩公司。
當時智冠已經經營單機版遊戲十七年，轉型對智冠是巨大的考驗。王俊博分析，要在線上遊戲市場賺到錢，最關鍵的是考驗公司內部的溝通協調能力。他分析，像一款遊戲上市前，必須協調十五到二十個單位同步作業。
「就像打仗一樣，所有單位都要動員起來，在遊戲上線前三個月盡量衝高人氣，」他說。為了衝人氣，除了靠研發團隊製作好的遊戲、營運團隊要維持二十四小時不斷的服務，廣告、公關、行銷推廣單位更無法置身事外，就像兩人三腳的遊戲一樣，誰走錯了方向，就會害整個團隊跌倒，讓遊戲賠錢。
但八年前剛跨入線上遊戲時，大部分智冠員工仍抱著製造業心態，只盯著自己手上的工作，沒人主動伸手幫其他單位解決問題，甚至連伺服器當機，也瞞著不敢告訴老闆。
扭轉過去本位主義心態 集中單位直接溝通，權責沒模糊空間
「我跟我老婆、女兒，三班制輪流監控遊戲狀況，我輪晚上，我老婆輪半夜，就怕遊戲當機，」王俊博苦笑著說。為了打破大家的本位主義，他從經營大陸市場的經驗中，漸漸摸索出一種集中會議的新制度，也就是這個制度，扭轉了智冠的命運。
集中會議的制度有三個重點；第一，不管主管是否參加，各單位承辦人一定要出席，目的是讓實際承辦人直接對話。第二，不管多複雜的案子，開會之後，決議都要濃縮成一頁以內的會議紀錄，無論是主管還是承辦人，都要照這份會議紀錄執行。第三，所有人可以隨時找總經理討論，修改不適用或錯誤的決策。
「這個制度的好處，就是讓所有問題透明化，」王俊博說，會議裡，所有執行上的問題和假設狀況都會攤開來談，因為所有承辦人都到齊，誰要負責完成什麼目標？資源又要如何分配？一次就能談清楚，即使主管在場，也很難掩蓋所有訊息，替自己爭取模糊空間。
提升經營效率、部門彈性 半個月的換廣告流程，花三天就搞定
採行這種方式之後，智冠的經營效率和彈性明顯提升。王俊博分析，有一次，智冠必須緊急抽換電視廣告，這牽涉到十五個相關部門，最後，只花一天就做成決議：所有單位都改變原有計畫，同時加派人手，以三天時間，完成另一支電視廣告。
「一般狀況，換電視廣告至少要半個月，」王俊博得意的說。過去在單機版時代，客訴只由客服單位處理，現在，如果遇上當機等緊急狀況，工程、公關、行銷部門都會跳下來幫忙，整個公司的資源，隨時能互相支援調動。
剛開始踏進線上遊戲的時候，十個投資製作的遊戲裡，只有兩個能準時上線，而其中又只有一個能賺錢。 現在智冠投資的遊戲中，十個中有七個能獲利，遊戲獲利的「命中率」，比過去高出六成，營收水漲船高。
集中會議制，成功幫助智冠轉型。過去八年，智冠員工數從三百人成長到二千人，也讓智冠免於被淘汰的命運，從經營單機遊戲的老公司，翻身成為線上遊戲的營收龍頭。
長期成長有賴組織的成熟度 （政大科管所所長溫肇東口述，林宏達整理）
智冠轉型會出現挑戰，是因為製造業要提供的價值鏈較短，產品賣出後就結束，但要做服務，只要產品還有客戶使用，就要一直提供服務。為了適應服務業的需求，智冠不只要改變溝通方式，整個組織的結構都要改變。
要完成這樣的轉型，是十分複雜的過程。經營者必須先規畫整個公司要創造的價值是什麼，才能思考需要什麼樣的組織、人才、領導方式，最後才是如何溝通和控制。要調整組織，經營者要先確立經營方向，才能一層層找到對的組織和溝通方式，及評估標準。不只智冠，英特爾從以B2B（公司對公司交易）為主的公司，轉型為面對消費者的品牌時，也曾遇過相同的問題。
有的時候，是組織跟不上成長腳步。對台灣的中小企業來說，繞過主管直接溝通，雖能避開主管經驗不足的問題，馬上抓住市場，但風險在於，如果中階主管因此離職，下面的人才是否能順利接手，還是個問號。因為，要維持長期成長，不能只靠人，還要靠組織的成熟度。
【2008-08-11/商業周刊/1081期】
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