假如你在全球擁有十五座半導體工廠，三萬七千名員工，要如何從這些分散各地的腦袋，挖出提高產能的絕妙點子？恩智浦，全球第九大半導體公司（編按：前身為飛利浦半導體）的做法是，自一九九三年起，每年舉辦國際競賽。
今年，總計七千五百名操作員、業務員、工程師，組成一千一百支隊伍參賽，最後荷蘭晶圓廠操作員，在電腦選單加入空白欄位，將原先高達二九％的點選錯誤率降為○％，省下每年約新台幣四千七百萬元的物料成本，從執行長萬豪敦手中接下冠軍獎盃。而且，這個方案將運用到全球七座晶圓廠，每年可幫總部節省約新台幣三億元的物料浪費。
「這是恩智浦的年度奧林匹克，」該公司台灣區人力資源暨服務部協理殷愛光解釋。但要闖進總決賽，可不容易。
每五名員工就有一名組隊參賽 僅前○．二七％優秀員工能進入決賽
攤開歷年競賽流程圖，台灣、中國、菲律賓、歐洲各廠，至少有一百支隊伍參加地方初賽，各廠脫穎而出的前幾名，還要分別參與亞洲、歐洲和美洲的區域競賽，最後依員工比例，選出各區入圍年度總決賽的前十二強，換算下來，只有前○．二七％的優秀員工，才能站上決賽舞台。
總部只負責搭建總決賽的競技場，前三名沒有獎金，只有一座象徵榮譽的獎盃。全世界分公司卻搶著要決賽的入場券，幾乎每五名員工，就有一名組隊競賽，甚至，分公司還自行延伸出參賽的績效指標。為什麼？
原因，在進入決賽的員工，能帶回去蕪存菁後的創意，大幅提升分公司的生產效能。
提供員工獎金補助、密集特訓 將其參賽經驗列入考績、輪調評核
以封裝測試占恩智浦全球業務近四○％的台灣恩智浦為例，公司規定每一部門以三十人為報隊單位，而且，每半年需更換一次隊友和主題。
此外，公司將組隊參賽列入工廠操作員一○％的年終考績；至於工程師，「雖然沒有明文規定，但參賽經驗對主管評核升遷，全球輪調有加分效果，」殷愛光表示。
除了考核，台灣公司也用胡蘿蔔鼓勵員工組隊。每一次報隊，可獲新台幣兩千元的補助金，每年入圍地方初賽的八支隊伍，可再獲得五千元補助，最後從台灣分公司脫穎而出的前三名，高雄廠總經理吳啟豐會公開表揚，分別還有一萬五千元、一萬元以及五千元的獎金。
而且，為了讓代表隊在一個月後的區域競賽中勝出，公司安排密集特訓，包括每週兩到三次的英語簡報，特別訓練參賽工程師和作業員的肢體語言，「要訓練他們講出大老闆都聽得懂的話。」
決賽隊伍回國後辦百人茶會 開放員工諮詢並分享其他隊伍創意
人力資源暨服務部資深經理張婉貞回憶，連總經理親自在預演扮演評審時，經常大喊：「把東西簡單說清楚！」最後決賽隊伍回國，公司特別舉辦百人茶會，開放員工詢問競賽過程和其他國際隊伍的創意。
「競賽的精神在分享。」今年入圍決賽的台灣代表隊隊長、晶圓測試廠製造部資深經理張玉琳說，單單台灣代表隊的業務整合計畫，一年就省下超過新台幣兩億元的封裝測試成本，他在會場將經驗分享給即將發展類似業務的泰國廠，回國後再將其他國際隊伍的創意分享給公司，交由公司建檔記錄。
更重要的是，國際競賽的訓練，將原本拙於言詞的工程師，變成善於溝通的國際管理人才，有助於公司發展跨國業務。
二○○四年獲得全球總冠軍的台灣領隊、一廠生產部資深經理王律惇回憶，「開始我連講話都會發抖，」經過一年團隊合作跟一個月魔鬼訓練，他在決賽時捨棄晦澀的術語，以賽馬比喻如何改進感應器的錯誤感應率，「就像遮住賽馬兩邊視線，只讓牠看正前方的賽道，就可以跑出最好的成績。」那年，台灣隊用生動的簡報方式，獲得總部評審團的青睞。
殷愛光說，目前台灣恩智浦重要的一、二級幹部，都具備決賽經驗，因為他們的語文力和領導力，是經過奧林匹克認證，透過競賽，恩智浦找到全球員工腦袋中最實用的創意，也找到最能管理國際公司的腦袋！
＊放大胡蘿蔔，讓企業一魚三吃 文／世新大學傳管所副教授戴國良口述 吳怡萱整理
這種全球比賽有一魚三吃的效益，第一促進企業內部的良性競爭文化，第二可以培訓國際人才，第三降低生產成本，增加良率。
但比賽的最大效益，應該是藉此塑造企業文化。除提供交流平台，荷蘭總部可將「創新」、「改革」明文訂為企業文化的主軸，比如把每年比賽的前五名經驗集結成冊，列入各地分公司做教育訓練的教材，或是考慮擴大比賽的誘因，像給予優勝隊伍輪調荷蘭總部的名額。
塑造企業文化，胡蘿蔔不可以少，日本花王每年給獲選的cost down（降低成本）提案，就有一百萬日圓，恩智浦應該提升誘因，比如台灣區給予的獎金和獲得的效益應有合理比例，工程師的競賽也要納入年終考核，因為他們是非常重要的創意發想來源。
這種良性的企業內部競爭文化一旦成形，對於恩智浦這樣全球化的公司，一方面可以促進各區人才自我進步，另外也可以在全球人才爭奪戰中，以最有效率的方式，找到各區最適當的人選。
今年，總計七千五百名操作員、業務員、工程師，組成一千一百支隊伍參賽，最後荷蘭晶圓廠操作員，在電腦選單加入空白欄位，將原先高達二九％的點選錯誤率降為○％，省下每年約新台幣四千七百萬元的物料成本，從執行長萬豪敦手中接下冠軍獎盃。而且，這個方案將運用到全球七座晶圓廠，每年可幫總部節省約新台幣三億元的物料浪費。
「這是恩智浦的年度奧林匹克，」該公司台灣區人力資源暨服務部協理殷愛光解釋。但要闖進總決賽，可不容易。
每五名員工就有一名組隊參賽 僅前○．二七％優秀員工能進入決賽
攤開歷年競賽流程圖，台灣、中國、菲律賓、歐洲各廠，至少有一百支隊伍參加地方初賽，各廠脫穎而出的前幾名，還要分別參與亞洲、歐洲和美洲的區域競賽，最後依員工比例，選出各區入圍年度總決賽的前十二強，換算下來，只有前○．二七％的優秀員工，才能站上決賽舞台。
總部只負責搭建總決賽的競技場，前三名沒有獎金，只有一座象徵榮譽的獎盃。全世界分公司卻搶著要決賽的入場券，幾乎每五名員工，就有一名組隊競賽，甚至，分公司還自行延伸出參賽的績效指標。為什麼？
原因，在進入決賽的員工，能帶回去蕪存菁後的創意，大幅提升分公司的生產效能。
提供員工獎金補助、密集特訓 將其參賽經驗列入考績、輪調評核
以封裝測試占恩智浦全球業務近四○％的台灣恩智浦為例，公司規定每一部門以三十人為報隊單位，而且，每半年需更換一次隊友和主題。
此外，公司將組隊參賽列入工廠操作員一○％的年終考績；至於工程師，「雖然沒有明文規定，但參賽經驗對主管評核升遷，全球輪調有加分效果，」殷愛光表示。
除了考核，台灣公司也用胡蘿蔔鼓勵員工組隊。每一次報隊，可獲新台幣兩千元的補助金，每年入圍地方初賽的八支隊伍，可再獲得五千元補助，最後從台灣分公司脫穎而出的前三名，高雄廠總經理吳啟豐會公開表揚，分別還有一萬五千元、一萬元以及五千元的獎金。
而且，為了讓代表隊在一個月後的區域競賽中勝出，公司安排密集特訓，包括每週兩到三次的英語簡報，特別訓練參賽工程師和作業員的肢體語言，「要訓練他們講出大老闆都聽得懂的話。」
決賽隊伍回國後辦百人茶會 開放員工諮詢並分享其他隊伍創意
人力資源暨服務部資深經理張婉貞回憶，連總經理親自在預演扮演評審時，經常大喊：「把東西簡單說清楚！」最後決賽隊伍回國，公司特別舉辦百人茶會，開放員工詢問競賽過程和其他國際隊伍的創意。
「競賽的精神在分享。」今年入圍決賽的台灣代表隊隊長、晶圓測試廠製造部資深經理張玉琳說，單單台灣代表隊的業務整合計畫，一年就省下超過新台幣兩億元的封裝測試成本，他在會場將經驗分享給即將發展類似業務的泰國廠，回國後再將其他國際隊伍的創意分享給公司，交由公司建檔記錄。
更重要的是，國際競賽的訓練，將原本拙於言詞的工程師，變成善於溝通的國際管理人才，有助於公司發展跨國業務。
二○○四年獲得全球總冠軍的台灣領隊、一廠生產部資深經理王律惇回憶，「開始我連講話都會發抖，」經過一年團隊合作跟一個月魔鬼訓練，他在決賽時捨棄晦澀的術語，以賽馬比喻如何改進感應器的錯誤感應率，「就像遮住賽馬兩邊視線，只讓牠看正前方的賽道，就可以跑出最好的成績。」那年，台灣隊用生動的簡報方式，獲得總部評審團的青睞。
殷愛光說，目前台灣恩智浦重要的一、二級幹部，都具備決賽經驗，因為他們的語文力和領導力，是經過奧林匹克認證，透過競賽，恩智浦找到全球員工腦袋中最實用的創意，也找到最能管理國際公司的腦袋！
＊放大胡蘿蔔，讓企業一魚三吃 文／世新大學傳管所副教授戴國良口述 吳怡萱整理
這種全球比賽有一魚三吃的效益，第一促進企業內部的良性競爭文化，第二可以培訓國際人才，第三降低生產成本，增加良率。
但比賽的最大效益，應該是藉此塑造企業文化。除提供交流平台，荷蘭總部可將「創新」、「改革」明文訂為企業文化的主軸，比如把每年比賽的前五名經驗集結成冊，列入各地分公司做教育訓練的教材，或是考慮擴大比賽的誘因，像給予優勝隊伍輪調荷蘭總部的名額。
塑造企業文化，胡蘿蔔不可以少，日本花王每年給獲選的cost down（降低成本）提案，就有一百萬日圓，恩智浦應該提升誘因，比如台灣區給予的獎金和獲得的效益應有合理比例，工程師的競賽也要納入年終考核，因為他們是非常重要的創意發想來源。
這種良性的企業內部競爭文化一旦成形，對於恩智浦這樣全球化的公司，一方面可以促進各區人才自我進步，另外也可以在全球人才爭奪戰中，以最有效率的方式，找到各區最適當的人選。
【2008-05-12/商業周刊/1068期】
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