二○○七年一月，拜耳集團正式合併先靈西藥部門，員工從三百九十人增加到五百人，跨國企業「層級眾多、溝通不易」的問題漸漸浮現，區域負責人的指令傳到基層員工，往往不一致，更遑論做到指令內容。為此，拜耳在各地分公司提出「星星計畫」（STAR PLAN），意指達成目標、一起成功。
訂目標：不再是高層說了算！
星星計畫的內容是，讓企業從上到下的各層級一起訂出目標，共同討論達成方法，最後完成當初訂下的目標。過去是「高層說了算」，現在則讓所有員工參與決策過程。
計畫的第一步，去年一月先以各部門為單位，部門所有員工花上兩小時進行「星星會議」，討論出自己認為公司今年應該第一優先實施的目標。有些部門選在公司會議室、有些部門則以聚餐方式進行，最重要的是，讓基層員工無限制的針對議題發言。因此，拜耳原本在台北一○一大樓安靜的辦公環境，就在你一言、我一語的討論中，突然熱絡起來。
為化解各部門認為公司資源應該優先擺放的順序差異，所有員工討論後，意見呈交部門主管與總經理討論，最後達成「做到客戶第一，自然就能提升公司形象」的結論。這個決策形成後，各部門再提出達成目標的具體做法。
新做法：客服改由護理師領軍！
以避孕藥為例，女性藥品全國業務經理游進成說，為了做到「客戶第一」，那麼就必須尊重客戶意見。他觀察，避孕藥免付費電話總是在響，但由於消費者陳述時間常高於十分鐘，接聽小姐無法滿足所有的詢問電話，因此他提出，將接聽電話的一人增加為五人，且客服人員須經過專業訓練，並非僅「接線生」而已，若是有護理師執照更好。於是，拜耳的避孕藥免付費專線，改由一名具護理師執照的人領軍，專責接聽醫療專業的詢問電話，其他四人則須接受一百個小時以上的衛生教育訓練。
其次，業務部門同仁認為，藥師是接觸消費者的第一線，若要讓客戶覺得被尊重，他們願比過去付出更多時間，增加對藥師教育訓練。過去，業務員只要對藥師進行衛生教育與避孕產品說明，每週一人次、每次半小時；現在，他們卻自願增加為每週三人次、每次一小時。
拜耳業務員先讓藥師了解「避孕不光靠保險套，女性口服藥更有效。」然後逐一講解女性口服避孕藥的種類、避孕效果等。藥師直接面對消費者，「如果連藥師都不清楚，要如何賣產品，」拜耳女性藥品全國業務專員鍾明宏說。鍾明宏表示，因文化關係，據去年拜耳對自己通路上調查，九七％台灣消費者選擇保險套避孕，只有三％的人願使用女性避孕藥。經過拜耳業務員比過去多花五倍時間在藥師教育上，一年後女性避孕藥使用率已達四．五％。
對藥師進行衛教過程中，業務部還會請銷售成績突出的藥師全省巡迴，向其他藥師分享心得。這些新增的做法，都是營業部門同事自發提出。其他部門也是如此：資訊部門提出的建議是，要豐富避孕網站的內容資料，讓客戶獲得足夠資訊；公關部門希望透過抽獎、贈品方式，提高網友在網站上的「黏度」，讓客戶覺得從拜耳這裡可以拿好康。
從去年元月起，各部門花半個月擬訂目標與具體作為後，拜耳避孕藥的免付費電話，每月接聽電話量從八十幾通增為六百多通；員工增加四倍，通話量卻增加六．五倍。業務員對藥師的衛教時數從每週半小時增為三小時；避孕網站也透過抽獎三萬元等行銷手法，讓網友點閱頁數從三．六頁，增加到七頁以上。
成績單：小成本創造七倍效益！
多管齊下，拜耳避孕藥市占率從去年起每季成長至少一個百分點。以台灣避孕藥每年營業額約五億元計算，拜耳平均一季營收增加五百萬元。若以成本衡量，新增四位客服人員每月人事成本約二十萬元、網站改版與行銷費約十萬元，一季總成本約七十萬元。由此可見，星星計畫效益匪淺，小成本卻創造七倍效益。
過去拜耳避孕藥市占率與惠氏藥廠不分軒輊，但自從拜耳實施星星計畫以來，避孕藥市占率已從去年第一季二三．四％升到今年第二季的三○．七％，穩居龍頭地位。
透過這個低成本計畫，讓跨國組織消除科層組織的弊端，提升員工參與感，進而達成目標，星星計畫可說是小兵立大功。
＊釋放決策權，員工、企業雙贏／文●中央大學EMBA執行長林文政口述 溫建勳整理 如何讓員工願意為公司投入更多心力，往往是企業能否發展的重要關鍵，要營造高的向心力，必須要讓員工先參與決策過程。
過去所謂的員工參與，在營業部門來說，就是分配每人目標額。但單純的財務目標，並不能把員工與企業的成敗，產生連結，反而容易讓員工覺得「這是公司要求我的」。
當公司目標距離員工自我認知有一段距離時，就容易先自我放棄，進而造成業務部門業績達成率低落。
也有些企業以為，只要給予超高額的績效達成獎金，就能夠「重賞之下必有勇夫」，但拜耳除了金錢驅力之外，還加上情感驅力。
讓基層員工打破慣例，參與公司一年的最高發展目標，再從中去發想具體方式，一步一步達成最後訂下的目標，讓員工願意向自我挑戰高難度，取代對高目標的消極抵抗，達成員工與企業雙贏局面。
訂目標：不再是高層說了算！
星星計畫的內容是，讓企業從上到下的各層級一起訂出目標，共同討論達成方法，最後完成當初訂下的目標。過去是「高層說了算」，現在則讓所有員工參與決策過程。
計畫的第一步，去年一月先以各部門為單位，部門所有員工花上兩小時進行「星星會議」，討論出自己認為公司今年應該第一優先實施的目標。有些部門選在公司會議室、有些部門則以聚餐方式進行，最重要的是，讓基層員工無限制的針對議題發言。因此，拜耳原本在台北一○一大樓安靜的辦公環境，就在你一言、我一語的討論中，突然熱絡起來。
為化解各部門認為公司資源應該優先擺放的順序差異，所有員工討論後，意見呈交部門主管與總經理討論，最後達成「做到客戶第一，自然就能提升公司形象」的結論。這個決策形成後，各部門再提出達成目標的具體做法。
新做法：客服改由護理師領軍！
以避孕藥為例，女性藥品全國業務經理游進成說，為了做到「客戶第一」，那麼就必須尊重客戶意見。他觀察，避孕藥免付費電話總是在響，但由於消費者陳述時間常高於十分鐘，接聽小姐無法滿足所有的詢問電話，因此他提出，將接聽電話的一人增加為五人，且客服人員須經過專業訓練，並非僅「接線生」而已，若是有護理師執照更好。於是，拜耳的避孕藥免付費專線，改由一名具護理師執照的人領軍，專責接聽醫療專業的詢問電話，其他四人則須接受一百個小時以上的衛生教育訓練。
其次，業務部門同仁認為，藥師是接觸消費者的第一線，若要讓客戶覺得被尊重，他們願比過去付出更多時間，增加對藥師教育訓練。過去，業務員只要對藥師進行衛生教育與避孕產品說明，每週一人次、每次半小時；現在，他們卻自願增加為每週三人次、每次一小時。
拜耳業務員先讓藥師了解「避孕不光靠保險套，女性口服藥更有效。」然後逐一講解女性口服避孕藥的種類、避孕效果等。藥師直接面對消費者，「如果連藥師都不清楚，要如何賣產品，」拜耳女性藥品全國業務專員鍾明宏說。鍾明宏表示，因文化關係，據去年拜耳對自己通路上調查，九七％台灣消費者選擇保險套避孕，只有三％的人願使用女性避孕藥。經過拜耳業務員比過去多花五倍時間在藥師教育上，一年後女性避孕藥使用率已達四．五％。
對藥師進行衛教過程中，業務部還會請銷售成績突出的藥師全省巡迴，向其他藥師分享心得。這些新增的做法，都是營業部門同事自發提出。其他部門也是如此：資訊部門提出的建議是，要豐富避孕網站的內容資料，讓客戶獲得足夠資訊；公關部門希望透過抽獎、贈品方式，提高網友在網站上的「黏度」，讓客戶覺得從拜耳這裡可以拿好康。
從去年元月起，各部門花半個月擬訂目標與具體作為後，拜耳避孕藥的免付費電話，每月接聽電話量從八十幾通增為六百多通；員工增加四倍，通話量卻增加六．五倍。業務員對藥師的衛教時數從每週半小時增為三小時；避孕網站也透過抽獎三萬元等行銷手法，讓網友點閱頁數從三．六頁，增加到七頁以上。
成績單：小成本創造七倍效益！
多管齊下，拜耳避孕藥市占率從去年起每季成長至少一個百分點。以台灣避孕藥每年營業額約五億元計算，拜耳平均一季營收增加五百萬元。若以成本衡量，新增四位客服人員每月人事成本約二十萬元、網站改版與行銷費約十萬元，一季總成本約七十萬元。由此可見，星星計畫效益匪淺，小成本卻創造七倍效益。
過去拜耳避孕藥市占率與惠氏藥廠不分軒輊，但自從拜耳實施星星計畫以來，避孕藥市占率已從去年第一季二三．四％升到今年第二季的三○．七％，穩居龍頭地位。
透過這個低成本計畫，讓跨國組織消除科層組織的弊端，提升員工參與感，進而達成目標，星星計畫可說是小兵立大功。
＊釋放決策權，員工、企業雙贏／文●中央大學EMBA執行長林文政口述 溫建勳整理 如何讓員工願意為公司投入更多心力，往往是企業能否發展的重要關鍵，要營造高的向心力，必須要讓員工先參與決策過程。
過去所謂的員工參與，在營業部門來說，就是分配每人目標額。但單純的財務目標，並不能把員工與企業的成敗，產生連結，反而容易讓員工覺得「這是公司要求我的」。
當公司目標距離員工自我認知有一段距離時，就容易先自我放棄，進而造成業務部門業績達成率低落。
也有些企業以為，只要給予超高額的績效達成獎金，就能夠「重賞之下必有勇夫」，但拜耳除了金錢驅力之外，還加上情感驅力。
讓基層員工打破慣例，參與公司一年的最高發展目標，再從中去發想具體方式，一步一步達成最後訂下的目標，讓員工願意向自我挑戰高難度，取代對高目標的消極抵抗，達成員工與企業雙贏局面。
【2008-09-29/商業周刊/1088期】
沒有留言:
張貼留言