假如你擁有絕佳的歐洲時尚設計團隊，亞洲行銷團隊如何跨越地理上的距離，將消費者在地需求傳達給設計師？
德國品牌黛安芬的做法是，由台灣、新加坡兩個亞洲種子國家的行銷團隊，每年兩次彙集亞洲女性需求，做為產品開發期的第一道步驟。這套制度實施十年來，讓評估新品開發成功與否的最高指標「產銷比」，從五○％提升到九○％，也就是每一百件原本有五十件要遭特價出清的內衣，現在只剩十件。
四十年前的黛安芬一直是台灣的領導品牌，每年營業額幾乎以兩位數字成長。隨著內衣市場蓬勃發展，一九九八年左右，競爭品牌已從一個增為四十個，黛安芬銷售不僅停滯，市調結果還發現，消費者對黛安芬的品牌認知竟包括「It's not design for me（不是為我設計）」。
每年開兩次百人圓桌會議 邀集歐、亞設計師、行銷團隊參與
於是，總公司改變「歐洲設計，亞洲賣」的策略，由亞洲行銷團隊在新品上市前一年即進行市場評估。每年六月和十二月，位於香港的產品開發設計中心，召開百人圓桌會議，由來自德國、瑞士、台灣、新加坡、香港的設計師、採購經理、行銷人員參與。
台灣行銷團隊在這個跨國會議上，提出蒐集的量化資料，包括從全台四百個專櫃每週記事表、一千位業務人員的銷售經驗、每日更新的銷售成績等；質化資料則是產品經理對趨勢的觀察，包含環保、樂活等議題。
用銷售數字觀察變化趨勢 經二十次動腦會議，篩出設計點子
其中，銷售數字可協助了解東方女性身型變化。譬如，台灣以三年做為統計基期，三年前A罩杯的銷售額占總銷售額三成，現在只有八％，平均上圍尺寸增大透露：強調上半身曲線的外衣款式會越來越多。因此，內衣設計可結合外露式、或較為活潑的外顯風格，與外衣互為搭配。另一方面，下圍平均尺寸提高，則提出功能性塑褲產品的需求。
再以比基尼式內衣「Party Bra」為例，品牌經理吳玲璇觀察到，台灣無肩帶內衣一年的銷售不到總銷售額五％，八場焦點團體訪談發現，賣得差的原因是：沒有安全感、包覆集中效果差，並且，年輕女性並不介意肩帶外露。
找到問題點，再結合消費者行為偏好，將產品概念轉為：夏天有「可外露式美背設計」的內衣需求。在跨國會議上經過一番激烈討論，二○○三年終於新品上市。該產品創造了新的銷售週期，改變台灣內衣夏季銷售淡季的生態，不只亞洲熱賣，其他各國則在冬天耶誕節的派對季節熱銷，至今全球每年銷售百萬件。
每一個熱賣商品的背後，要靠行銷團隊超過二十次動腦會議拋出上百個點子，每半年篩選出三十個帶到長達一星期的圓桌會議上討論。所有的點子只有四○％會實現在設計中。
挑六十位同仁組試穿部隊 花三個月時間體驗，矯正產出誤差
進入產品設計階段到新品上市前的前置期，創意仍要經過在地考驗。這考驗從公司內部、工廠員工中隨機挑選六十位同仁組成「試穿部隊」，嚴格執行由不同工作形態、不同年紀、不同尺寸的女生試穿，維持三個月的體驗。
譬如，加強「胸型集中托高」的魔術胸罩，在亞洲一直未被接受，試穿部隊發現，原來歐洲女生內衣脊心（內衣中心位置）寬度為○‧七至一公分，多出亞洲女生○‧五公分左右，內衣形狀的提升效果只對豐滿的歐洲女性有用，亞洲女生穿起來不服貼，胸型反而下垂，魔術效果失靈。
「把沒把握變為有把握，」行銷處資深經理黃淑玫強調，試穿先鋒能矯正亞洲創意到歐洲設計的產出過程中產生的誤差，多了這道功，魔術胸罩在一九九五年上市半年銷售十八萬件，比過去最佳單品的銷售成績成長三倍。
長達一年的新產品開發，經過商品開發期，上市前置期色度、彈性、拉力等試穿、試洗的測試過程，到這裡，所有上市前測試才完成。
「行銷就像賭博，但不只靠幸運，而是要算出市場機會的成功機率，」吳玲璇解釋，產銷流程是環環相扣，但關鍵在於每一環能否緊繫消費者需求。過去，黛安芬台灣行銷團隊只能被動銷售，現在則扮演東方女性代言人的角色，主動出擊。
＊要因時因地不斷更新設計
黛安芬這套制度是市場導向的產品開發過程，從設計、製造、廣告到服務，產銷流程皆來自消費者欲望。
有兩個關鍵做法：其一，透過市場研究掌握消費者資訊，通常焦點團體是必要程序，新產品切入市場時尤為重要。其二，利用行銷資訊系統（POS），至少一星期一次監測消費者偏好的改變。
這個制度的挑戰在於「過去的成功不代表將來的成功，」每個年齡層的消費者行為都是動態的，身型、喜好、所得、心態等，每幾年就會改變。當次熱銷的商品，不一定能滿足五年後的同一群人，也不一定能滿足下一批同年齡層的女性。
唯有不斷進行行銷研究，才有機會領先需求。黛安芬甚至可以再細分台灣、上海、新加坡、香港等不同亞洲地區的「在地需求」，從更細緻的偏好去調整設計、包裝訴求。
（政治大學企管所教授洪順慶口述，林育整理）
德國品牌黛安芬的做法是，由台灣、新加坡兩個亞洲種子國家的行銷團隊，每年兩次彙集亞洲女性需求，做為產品開發期的第一道步驟。這套制度實施十年來，讓評估新品開發成功與否的最高指標「產銷比」，從五○％提升到九○％，也就是每一百件原本有五十件要遭特價出清的內衣，現在只剩十件。
四十年前的黛安芬一直是台灣的領導品牌，每年營業額幾乎以兩位數字成長。隨著內衣市場蓬勃發展，一九九八年左右，競爭品牌已從一個增為四十個，黛安芬銷售不僅停滯，市調結果還發現，消費者對黛安芬的品牌認知竟包括「It's not design for me（不是為我設計）」。
每年開兩次百人圓桌會議 邀集歐、亞設計師、行銷團隊參與
於是，總公司改變「歐洲設計，亞洲賣」的策略，由亞洲行銷團隊在新品上市前一年即進行市場評估。每年六月和十二月，位於香港的產品開發設計中心，召開百人圓桌會議，由來自德國、瑞士、台灣、新加坡、香港的設計師、採購經理、行銷人員參與。
台灣行銷團隊在這個跨國會議上，提出蒐集的量化資料，包括從全台四百個專櫃每週記事表、一千位業務人員的銷售經驗、每日更新的銷售成績等；質化資料則是產品經理對趨勢的觀察，包含環保、樂活等議題。
用銷售數字觀察變化趨勢 經二十次動腦會議，篩出設計點子
其中，銷售數字可協助了解東方女性身型變化。譬如，台灣以三年做為統計基期，三年前A罩杯的銷售額占總銷售額三成，現在只有八％，平均上圍尺寸增大透露：強調上半身曲線的外衣款式會越來越多。因此，內衣設計可結合外露式、或較為活潑的外顯風格，與外衣互為搭配。另一方面，下圍平均尺寸提高，則提出功能性塑褲產品的需求。
再以比基尼式內衣「Party Bra」為例，品牌經理吳玲璇觀察到，台灣無肩帶內衣一年的銷售不到總銷售額五％，八場焦點團體訪談發現，賣得差的原因是：沒有安全感、包覆集中效果差，並且，年輕女性並不介意肩帶外露。
找到問題點，再結合消費者行為偏好，將產品概念轉為：夏天有「可外露式美背設計」的內衣需求。在跨國會議上經過一番激烈討論，二○○三年終於新品上市。該產品創造了新的銷售週期，改變台灣內衣夏季銷售淡季的生態，不只亞洲熱賣，其他各國則在冬天耶誕節的派對季節熱銷，至今全球每年銷售百萬件。
每一個熱賣商品的背後，要靠行銷團隊超過二十次動腦會議拋出上百個點子，每半年篩選出三十個帶到長達一星期的圓桌會議上討論。所有的點子只有四○％會實現在設計中。
挑六十位同仁組試穿部隊 花三個月時間體驗，矯正產出誤差
進入產品設計階段到新品上市前的前置期，創意仍要經過在地考驗。這考驗從公司內部、工廠員工中隨機挑選六十位同仁組成「試穿部隊」，嚴格執行由不同工作形態、不同年紀、不同尺寸的女生試穿，維持三個月的體驗。
譬如，加強「胸型集中托高」的魔術胸罩，在亞洲一直未被接受，試穿部隊發現，原來歐洲女生內衣脊心（內衣中心位置）寬度為○‧七至一公分，多出亞洲女生○‧五公分左右，內衣形狀的提升效果只對豐滿的歐洲女性有用，亞洲女生穿起來不服貼，胸型反而下垂，魔術效果失靈。
「把沒把握變為有把握，」行銷處資深經理黃淑玫強調，試穿先鋒能矯正亞洲創意到歐洲設計的產出過程中產生的誤差，多了這道功，魔術胸罩在一九九五年上市半年銷售十八萬件，比過去最佳單品的銷售成績成長三倍。
長達一年的新產品開發，經過商品開發期，上市前置期色度、彈性、拉力等試穿、試洗的測試過程，到這裡，所有上市前測試才完成。
「行銷就像賭博，但不只靠幸運，而是要算出市場機會的成功機率，」吳玲璇解釋，產銷流程是環環相扣，但關鍵在於每一環能否緊繫消費者需求。過去，黛安芬台灣行銷團隊只能被動銷售，現在則扮演東方女性代言人的角色，主動出擊。
＊要因時因地不斷更新設計
黛安芬這套制度是市場導向的產品開發過程，從設計、製造、廣告到服務，產銷流程皆來自消費者欲望。
有兩個關鍵做法：其一，透過市場研究掌握消費者資訊，通常焦點團體是必要程序，新產品切入市場時尤為重要。其二，利用行銷資訊系統（POS），至少一星期一次監測消費者偏好的改變。
這個制度的挑戰在於「過去的成功不代表將來的成功，」每個年齡層的消費者行為都是動態的，身型、喜好、所得、心態等，每幾年就會改變。當次熱銷的商品，不一定能滿足五年後的同一群人，也不一定能滿足下一批同年齡層的女性。
唯有不斷進行行銷研究，才有機會領先需求。黛安芬甚至可以再細分台灣、上海、新加坡、香港等不同亞洲地區的「在地需求」，從更細緻的偏好去調整設計、包裝訴求。
（政治大學企管所教授洪順慶口述，林育整理）
【2008-06-16/商業周刊/1073期】
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